資金管理是集團管理的核心之一，在企業(yè)集團規(guī)模不斷發(fā)展的同時保障充足均衡的現(xiàn)金流，并充分發(fā)揮企業(yè)集團的整體優(yōu)勢，有效提高資金效率和效益與降低資金成本和風險，從而創(chuàng)造資金管理價值，是企業(yè)集團資金管理的基本目標。

現(xiàn)金池是一種以資金集中管理為主線，借助銀行現(xiàn)金管理服務和網絡信息技術，對集團所屬成員單位的資金進行集中運作、統(tǒng)一調度和實時監(jiān)控的現(xiàn)金管理模式。高級的多銀行現(xiàn)金池模式一般通過專門開發(fā)資金管理系統(tǒng)來實現(xiàn)具體的管理目標和業(yè)務需求。在建立和運行多銀行現(xiàn)金池管理模式這個過程中，技術是手段，理念是靈魂。如何抓住重點，有針對性地確立系統(tǒng)化的資金管理理念，并依此構建和借助有效的資金管理系統(tǒng)，實現(xiàn)從資金集中化到管理精細化的過渡，讓有限的資金為集團發(fā)展提供穩(wěn)定的動力，是值得企業(yè)集團深入思考的問題。

將最終目標系統(tǒng)化為管理理念

集團資金管理的主要工作處理包括賬戶管理、資金預算、資金結算、資金調撥、資金歸集、資金計劃、資金信貸、票據(jù)管理等，本文擱置支付結算、內部信貸、會計核算和信息技術等非現(xiàn)金管理核心環(huán)節(jié)，以集團結算中心模式為案例，重點討論歸集、使用和監(jiān)控等核心環(huán)節(jié)在制度建設、工作機制和日常運作中的精細化管理。

最大限度歸集資金，提高內部融資的綜合效益。只有最大限度地歸集全集團的貨幣資金，降低外源融資的比例，增加內部低成本資金的規(guī)模，才能減少“高存款、高貸款、高資金成本”的三高現(xiàn)象，實現(xiàn)資金集中的綜合效益。多銀行現(xiàn)金池管理模式下，只有成員單位在合作銀行開立的現(xiàn)金池賬戶的資金才會集中到集團現(xiàn)金池總戶中來，因此資金歸集工作的第一要務是從賬戶管理抓起，通過清理成員單位在非現(xiàn)金池合作銀行的賬戶，通過加大在現(xiàn)金池合作銀行的賬戶納入現(xiàn)金池的力度，從源頭上把控資金的集中。

科學合理使用資金，確保效益性和安全性的平衡?，F(xiàn)金池歸集資金除留存?zhèn)涓额^寸外，主要用于為成員單位提供內部貸款。如何合理計劃 備付頭寸和內部貸款的規(guī)模和結構，需在安全性與效益性之間尋求平衡。一般來說，在確保滿足成員單位用款需求的前提下，結算中心頭寸越少，可提供給成員單位的內部貸款越多，整個集團的綜合效益越高。因此應該科學構建頭寸管理模型以及內部放貸管理模型，在數(shù)額和期限上確保安全性及效益性的平衡。

深入細致監(jiān)控資金，防范集團層面和成員單位的風險。資金集中管理，除為了降低資金成本創(chuàng)造綜合效益外，還有一個重要的目標是降低整體資金風險。無論是成員單位的資金周轉風險，還是集團層面由于資金集中使用帶來的資金營運風險，都需要一套完整的風險監(jiān)控體系來防范。只有把風險監(jiān)控工作敏感化、日?；⒁?guī)范化，才能確保在任何外部經濟環(huán)境和內部經營環(huán)境中，都能有效地對集團上下多個層面的資金風險做到事前預警、事中監(jiān)控、事后審查。

將理念量化為中介目標

實現(xiàn)資金歸集、資金使用、資金監(jiān)控等管理理念，需將其量化為可以宏觀掌控的中介目標。

在資金歸集和使用方面，收支兩條線現(xiàn)金池管理模式下的幾個主要數(shù)據(jù)：貨幣資金、歸集資金、未歸集資金、可放貸資金、母戶總資金、母收入戶資金、子支出戶資金，這些數(shù)據(jù)應該成為指導資金管理工作的核心數(shù)據(jù)，成為日常資金管理工作的出發(fā)點和落腳點，并在合理的范圍內有針對性地圍繞以下“三個降低”開展資金管理工作，盡可能提高可運用資金的規(guī)模和利用率，從而提高綜合效益。

“三個降低”分別是：

降低“未歸集資金”占“總貨幣資金”的比例，在“總貨幣資金”一定的情況下，提高“可調劑運用的內部歸集資金”，提高整體資金效率；

降低“中心總頭寸”占“已歸集資金”的比例，在“已歸集資金”一定的情況下，提高“可用于內部放貸資金量”，提高整體資金使用效益；

降低“成員單位支出戶總余額”占“中心總頭寸”的比例，在“中心總頭寸”一定的情況下，提高“現(xiàn)金池資金備付量”，防范流動性風險。

在資金監(jiān)控方面，中心資金頭寸、內部貸款量、中心短期負債、成員單位存款量等，也應該成為指導資金監(jiān)控工作的核心數(shù)據(jù)。以“中心資金頭寸/成員單位存款量”作為“簡單備付率”和“內部貸款量/成員單位存款量”作為“簡單存貸比”為兩個代表性的重要指標，盡可能降低集中資金后集團層面的的流動性風險。

將中介目標精細化為機制

實現(xiàn)資金歸集、資金使用、資金監(jiān)控等方面的相關中介指標，需將其精細化為具體的工作機制和微觀的操作手段。

首先要建立一個系統(tǒng)化的資金管理體系，并選擇或開發(fā)一套滿足需求和符合要求的資金管理系統(tǒng)，將資金管理體系具體化為管理平臺和工作平臺，再通過制定一系列制度、構建一整套機制和簽訂一連串協(xié)議，實現(xiàn)業(yè)務標準化和流程化，從而確保整個資金管理工作有序、高效、安全地運行。

第二，構建一個針對性的資金數(shù)據(jù)體系。資金管理系統(tǒng)通過銀行接口收取回來的數(shù)據(jù)只是結算中心和成員單位的銀行賬戶原始數(shù)據(jù)，只有單位名稱、賬號、銀行、余額、明細、備注等要素。將這些龐大而雜亂的數(shù)據(jù)利用起來，挖掘出其中的業(yè)務意義，并形成資金數(shù)據(jù)體系，是把數(shù)據(jù)轉化為信息的過程，需要在一定的業(yè)務需要和業(yè)務理念下才能有針對性地構建。

所以除了基本的資金使用統(tǒng)計報表，多銀行集團資金管理系統(tǒng)應支持按實際需要定制各種分析報表，對集團的整體資金運營狀況進一步的分析，通過豐富的智能化分析形式呈現(xiàn)給集團領導和資金管理人員，從而建立一個基于資金流的評估和決策體系。

在以上的資金管理體系和資金數(shù)據(jù)體系中，通過以下一些相關的制度、機制、操作手段和具體指標，實現(xiàn)對資金管理的精細化。

強化日常監(jiān)控，維護管理紀律和防范資金風險。通過資金管理平臺監(jiān)控、登記、通報和反饋違規(guī)或不合規(guī)的業(yè)務和單位的情況。通過年度評比、每日通報及日常提醒和督促，杜絕未經報批開立賬戶、未經資金管理平臺自行付款、收入戶直接對外付款、支出戶直接對外收款等違規(guī)現(xiàn)象，實行特殊情況書面說明請示報備制。

同時密切監(jiān)控成員單位資金風險，如通過將業(yè)務數(shù)據(jù)和“成員單位報送的根據(jù)合同等資料建立的大額付款白名單”匹配，實現(xiàn)對成員單位大額對外付款信息的確認和甄別。通過成員單位的資金計劃，發(fā)現(xiàn)并統(tǒng)計其資金缺口，或依據(jù)成員單位的貸款依賴度和提款率，對其資金計劃中的貸款來源設置不同情境進行壓力測試，計算實際提款額按比例遞減的情況下的隱性資金缺口，凸顯并防范間接風險。

從賬戶管理的源頭把控，想方設法擴大資金歸集成果。集團應要求成員單位清理歷史銀行賬戶，除了特殊原因外，包括貸款資金在內，所有貨幣資金都應最大限度納入現(xiàn)金池，并且應將統(tǒng)計資金入存情況工作日?；訌姮F(xiàn)金池外資金的監(jiān)督和管理。

集團資金管理系統(tǒng)應和財務系統(tǒng)無縫整合或對接，以便隨時獲取成員單位賬務上貨幣資金信息，甚至應尋求通過相關銀行直接獲取所有成員單位賬戶上的實時貨幣資金，從而鎖定未歸集的單位、賬戶和資金，對其進行排名并抓大放小，發(fā)現(xiàn)并排除資金歸集過程中存在的制度障礙和利益障礙，有針對性的開展資金歸集工作，有效提高資金歸集率。

要合理地使用歸集資金，應科學構建頭寸管理模型和內部放貸管理模型，先頭寸后放貸，在數(shù)額和期限上確保安全性和效益性的平衡。

中心頭寸管理和流動性管理相關，涉及面較廣，首先從備付率的角度長期看，根本上由成員單位存款總量決定；其次既直接關系到成員單位報送的資金計劃的質量，又關系到中心層面的資金計劃 ；再次也和歷史因素密切相關，需要參考歷史上備付率的經驗數(shù)據(jù)，特別是考慮季節(jié)性因素和關注活躍性成員單位賬戶的存款情況（即“縮小版”備付率）；最后應該將外部因素納入頭寸管理的體系中來，如利率、準備金率、信貸規(guī)模、財政資金預算等，可將其轉為一定的權重，以體現(xiàn)外圍資金面的松緊程度對資金頭寸高低的微調。

內部貸款管理和資產負債管理相關，主要考慮存貸比的控制，以及和成員單位存款在數(shù)量結構和期限結構的合理匹配。內部貸款本身的行業(yè)結構和單位結構，也與資金運用和風險管理密切相關。

資金計劃是資金管理工作的重中之重，全面、及時、準確和前瞻的資金計劃對于指導資金管理并形成正確決策有著不可替代的作用，相反質量低下的資金計劃對資金管理起誤導作用，甚至會帶來無法彌補的資金風險。

要確保全面和及時，應實行“名單制”、“零報告”和“定期催”，首先對于集團所屬大大小小成員單位進行分類，抓大放小，確定管理重點單位的名單并根據(jù)需要更新；其次在每個規(guī)定的計劃報送日期，根據(jù)名單定期自動通過如手機短信等方式進行有效提醒，沒有資金計劃的單位也必須填報0計劃，以避免遺忘、漏報或漏審核；最后根據(jù)系統(tǒng)自動反饋的未填報單位名單進行針對性的通報和催收。

要確保準確和前瞻，應實行“定機制”、“體系化”和“滾動報”，首先集團應要求成員單位針對資金計劃建立有效的工作計劃，計劃 專人負責，并在填報計劃時與相關領導、部門、崗位取得有效溝通，確保計劃的完整性和權威性；其次應構建一個年、半年、季、月、周、日的全覆蓋資金計劃體系，以前瞻、系統(tǒng)、準確地了解成員單位的資金收支情況，其中月計劃應每月填報未來三個月的計劃，并于下個月更新滾動報送新的未來三個月的計劃；最后計劃模塊應構成多級互動的動態(tài)層次報表體系，甚至應和集團資金預算系統(tǒng)集成，協(xié)助集團控制成員單位資金收支計劃，從而環(huán)環(huán)相扣，并包含足夠的收付賬戶和業(yè)務類型的信息，資金管理系統(tǒng)由計劃金額直接限制付款金額，也可通過周計劃中的日計劃直接生成付款單位，既避免重復錄入，也便于進行資金計劃與實際執(zhí)行的考評。

出于安全可控的考慮，現(xiàn)金池可采取收支兩條線的模式，一方面可確保成員單位對外支付之前必須通過集團資金管理平臺從子收入戶轉到子支出戶，這個過程需要經過結算中心審核，以降低資金支付的無計劃性；另一方面由成員單位自行通過銀行途徑從子支出戶對外付款，避免因道德風險、工作失誤、系統(tǒng)出錯或外部入侵等原因，導致發(fā)生由于資金風險集中到集團層面的事故。在這種情況下，體現(xiàn)為集團母支出戶余額的成員單位，即子支出戶總余額，可以視同為將隨時對外支付的資金而不能使用。但實踐中往往由于方便直接對外付款心態(tài)養(yǎng)成的習慣，成員單位的支出戶易于存放著較多的資金閑置待用，所以需要對此部分沉淀資金進行干預。

一方面可通過經濟杠桿間接調節(jié)，如規(guī)定只有子收入戶才能辦理協(xié)定存款和定期存款業(yè)務，則子支出戶存放資金越多，成員單位損失越大；另一方面可每日監(jiān)控成員單位支出戶余額情況和持續(xù)時間，對超過一定金額且沉淀一定時間的單位進行提醒督促，以減少成員單位滯留在支出戶而集團無法使用的沉淀資金。

資金管理的本質是對信息的管理，從數(shù)據(jù)的獲取到處理，從報表的報告到指標的預警、從計劃的發(fā)起到變更的溝通，從單據(jù)的錄入到付款的審批，需要綜合多樣化的媒介來傳遞，從傳統(tǒng)的紙質版本、再到簡單的電話通知、從傳真和郵件，到自動發(fā)送電子郵件和電子工作流提醒，甚至到手機短信、QQ留言和業(yè)務QQ群溝通，還有論壇交流等。在一個精細化的資金管理體系中，信息的傳遞可以做到很便捷和時尚。

由于資金管理精細化是一個因企業(yè)而異的復雜系統(tǒng)工程，更是一個無止境發(fā)展進步的過程，所以不同的企業(yè)集團管理細節(jié)難以類同。但從確立管理模式和理念，到建設制度和流程與開發(fā)資金管理系統(tǒng)并舉，再到日常運作和管理，甚至根據(jù)發(fā)展了的業(yè)務需要進行二次系統(tǒng)開發(fā)和業(yè)務流程再造的工程生命周期看，都是為了同一個核心目標，就是管理出效益，精細化管理聚沙成塔。

（作者單位：廣東省交通集團有限公司財務結算中心）