曾經(jīng)我對接觸過的中小企業(yè)掌門人做過一個小調(diào)查，求證他們在日常企業(yè)經(jīng)營中最為頭疼的三件事。結(jié)果非常的一致——資金短缺，銷售壓力大，團(tuán)隊(duì)不給力。這當(dāng)中，資金短缺的現(xiàn)象尤為突出，也是最耗費(fèi)他們時間和神經(jīng)的頭等大事。頭疼的不僅包括日常運(yùn)營的流動資金，更包括業(yè)務(wù)擴(kuò)張所需的發(fā)展資金。事實(shí)上，缺錢，已成為中國中小企業(yè)最為深刻的痛。很多企業(yè)的財務(wù)報表中，財務(wù)費(fèi)用已快占到整體營收的10%。本就微薄的利潤差不多都貢獻(xiàn)給了小貸公司、典當(dāng)行、銀行，甚或高利貸，淪為他們的打工機(jī)器。

　　奇葩的是，擁有錢和資本的一方，卻又為手頭大量的資金投不出去而發(fā)愁。常見的情形是：大量的投資機(jī)構(gòu)在瘋狂尋求著可投的項(xiàng)目，為的是在基金規(guī)定的時間內(nèi)將錢投出去；銀行求著不缺錢的“大戶們”多貸多借，以確保“存貸差”的輕松賺錢模式得以延續(xù)；曾經(jīng)撈足了金的“土豪們”手握現(xiàn)金，為錢生錢的機(jī)會擠遍投資圈、商學(xué)院等各種圈子⋯⋯

　　且不去指點(diǎn)政府該如何改變這種畸形的“資本過剩”現(xiàn)狀，那是經(jīng)濟(jì)學(xué)家和官員們的事，咱們只等搭個政策利好的順風(fēng)車就行了。我們需要思考的是，從企業(yè)微觀運(yùn)作來講，作為困局中的中小企業(yè)經(jīng)營者，該如何主動改變?nèi)卞X的生意模式，去贏得過剩資本的青睞？

　　新思維：讓資本運(yùn)作成為“經(jīng)營要素”而非簡單的“增量”

　　硅谷為什么具有如此持久的創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)活力？稍加分析就會發(fā)現(xiàn)，他們的創(chuàng)業(yè)者在初期就確立了一個共識：將融資——從天使到風(fēng)投，到PE，再到IPO——作為商業(yè)的要素之一來經(jīng)營，借助這些外部資本的力量實(shí)現(xiàn)跨越和成長?？纯唇裉斐晒Φ陌⒗锱c百度，當(dāng)初也因?yàn)閰^(qū)區(qū)百萬小錢而差點(diǎn)夭折，是資本在關(guān)鍵時刻幫助了他們。

　　前幾天，地爾漢宇董事長華山兄的一段話，道出了中國大多數(shù)企業(yè)對于資本運(yùn)作的最最樸素的想法：“過去我總認(rèn)為，企業(yè)的發(fā)展得靠經(jīng)營的利潤來支持。盡管我已把我的制造業(yè)做到了20%以上的凈利潤，可仍然緊巴巴的，錢不夠用。”

　　同樣的想法，也曾占據(jù)做環(huán)保事業(yè)的夏總的思維。他是清華畢業(yè)的高材生，擁有超強(qiáng)的大腦、豪華的技術(shù)團(tuán)隊(duì)以及一流的環(huán)保技術(shù)和產(chǎn)品。當(dāng)他和團(tuán)隊(duì)決定進(jìn)入爆發(fā)增長的“水體修復(fù)”大市場時，發(fā)現(xiàn)個個都是億級以上的大項(xiàng)目。按他當(dāng)初的邏輯，有了技術(shù)、產(chǎn)品和團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該不缺商業(yè)機(jī)會。殊不知PPP（Public-Private-Partnership，公私合作）業(yè)務(wù)本身就是一個需要將資本作為經(jīng)營要素的商業(yè)模式，如果將資本簡單地理解成錦上添花的增量，獲取項(xiàng)目就非常困難。

　　將資本作為要素而非增量的商業(yè)發(fā)展情形是當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的典型特征。但實(shí)際上，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)之外，傳統(tǒng)的房地產(chǎn)、重資產(chǎn)的鋼鐵、水泥、工程建筑、金融等領(lǐng)域無一不是依賴融資協(xié)同發(fā)展的模式，只不過它們運(yùn)用的是傳統(tǒng)的銀行融資模式，而非今天通行的資本運(yùn)作模式。

　　所以，對于廣大的制造企業(yè)以及那些對融資還很陌生的行業(yè)企業(yè)，是時候重新思索“要素模式”而非傳統(tǒng)的“增量”模式了，否則你的發(fā)展將會被資本遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩開。

　　新做法：把資本方當(dāng)客戶，創(chuàng)造讓客戶滿意的“顧客價值”

　　資本有其天然的屬性：逐利性與追求安全性。所以，既然你想把它作為生意的要素納入進(jìn)來，你就得符合它的選擇標(biāo)準(zhǔn)?；谖易鳛槠髽I(yè)主要經(jīng)營者，了解到一些投資者的主要關(guān)注點(diǎn)，對于即將進(jìn)入上市階段的企業(yè)，投資者非?？粗兀?/p>

　?。?）公司的贏利能力與贏利潛力，這不僅包括當(dāng)期或可預(yù)期的凈利潤率，還包括未來幾年的凈利潤增長率；

　?。?）產(chǎn)業(yè)發(fā)展可預(yù)期的想象力，即所處行業(yè)的增長空間，以及你公司贏得這些潛在空間所具備的核心能力；

　　（3）實(shí)現(xiàn)增長和強(qiáng)化核心能力的領(lǐng)導(dǎo)人特質(zhì)與核心團(tuán)隊(duì)；

　　（4）制度化與透明化的公司管理與運(yùn)作。

　　要贏得資本，我們就得依照這幾點(diǎn)去做改變，把資本方當(dāng)成客戶，創(chuàng)造出他們想要的“顧客價值”來。

　　華山兄在談到資本短缺的話題時，他非常激動地說：“自從上市以來，接觸與發(fā)現(xiàn)的到處都是可用的錢，只是你得做出價值來，做出資本所看重的點(diǎn)來。然后就不是你去找錢，而是錢追著你跑了。”漸漸地他也成為了擁有大量資本的投資者。再看資本市場，一旦冒出一個好項(xiàng)目，蜂擁其后的都是投資者。而前面提到的夏總，自從轉(zhuǎn)變觀念把投資方當(dāng)客戶來對待，他對商業(yè)模式的探索和新的核心能力構(gòu)建也發(fā)生了重大的改變。一年下來，與資本客戶的關(guān)系與渠道變得暢通，企業(yè)發(fā)展的思路也有了突飛猛進(jìn)的變化。

　　對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進(jìn)行大膽改造和轉(zhuǎn)型升級，直至創(chuàng)造出資本方垂青的價值，已是廣大中小缺錢企業(yè)的唯一出路。如果沒有這樣的決心，或者創(chuàng)造不出這樣的顧客價值，趁公司尚有“剩余價值”，要么出.售，要么關(guān)門，開啟一場新的創(chuàng)業(yè)實(shí)踐吧。