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  2013年09月01日    福布斯中文網(wǎng)      
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 伴隨新產(chǎn)品、新服務和新的收入模式,初創(chuàng)企業(yè)能夠提供新的商業(yè)領導力。但是,領導力型初創(chuàng)企業(yè)只能靠本身是領導者,同時又能激發(fā)出周圍人的領導力的企業(yè)家創(chuàng)建。能夠激發(fā)他人成為領導者的領導力被稱作“感染型領導力”。

  約翰 赫塞(John Hersey)在他的《打造具有感染力的領導力》(Creating Contagious Leadership)一書中描述了在初創(chuàng)企業(yè)、其他類型企業(yè),甚至一般的生活中,激發(fā)感染型領導力的九種必備習慣。赫塞和我都認為,領導者必須自愿養(yǎng)成這些習慣或技巧,而不必天生如此或被訓練而成。

  關注他人的領導力行為。這種習慣,是將注意力直接或間接地放在其他團隊成員或幾個成員的領導力努力和成就上。對于管理者和非感染型領導者(自制型領導者)來說,注意力似乎永遠在自己身上。

  培養(yǎng)積極的個性品質。具有感染力的領導者有這樣一個習慣——他們會強調(diào)事情是“如何”完成,而并非僅僅向人們說明完成了“什么”。這不僅涉及到數(shù)字,也包括在前進的道路上團隊成員的品質發(fā)揮了何種作用,以及誰做出了正確的決定。

  對團隊成員進行深層次的認可。不要只是說明某個具體的行為值得贊揚。具有感染力的領導者會告訴團隊成員,他所做的工作為什么很好,以及怎么個好法;而管理者和自制型領導者只會說“做得好,小明。”

  強調(diào)優(yōu)點,助其偉大。傳統(tǒng)型管理者關注員工的缺點,并不厭其煩地向他們指出來。具有感染力的領導者則會培養(yǎng)自己認可他人長處的習慣,并幫助他們發(fā)揚光大。

  經(jīng)常并有效地進行溝通。經(jīng)常公開且坦誠地交流信息、思想和感受的習慣,可以加強團隊士氣,提高生產(chǎn)力,并培養(yǎng)感染型領導力。有太多的管理者“只告訴員工應該知道什么,而在這之前不留時間同他們進行溝通。”

  經(jīng)常并有效地進行溝通。經(jīng)常公開且坦誠地交流信息、思想和感受的習慣,可以加強團隊士氣,提高生產(chǎn)力,并培養(yǎng)感染型領導力。有太多的管理者“只告訴員工應該知道什么,而在這之前不留時間同他們進行溝通。”

  向團隊成員提供明確的愿景。具有感染力的領導者會培養(yǎng)一種習慣——圍繞明確而切實的預期結果來采取行動。而管理者往往對公司未來的走向只有一個模糊的圖景,因此,他們也無法同他人分享清晰的愿景。

  真正接觸手下人的生活。養(yǎng)成習慣,真正了解最寶貴的資產(chǎn)——自己的員工。管理者則避免在這方面進行任何真切和深入的參與。大多數(shù)管理者都不知道向自己匯報的人是否已婚或單身,也不知道任何關于他們的事。具有感染力的領導者則了解自己的員工,并會為他們做些什么;但這并非出于企業(yè)的利益,而是出自真正的關心。

  熱情支持自己的員工。管理者常常很克制,不會全身心投入,也不愿承擔風險。具有感染力的領導者則會迅速支持自己的團隊,始終維護他們,即便處在困境中也是如此。

不給團隊成員心理設限。具有感染力的領導者會教導自己的團隊,讓他們認為有權按自己的方式做事。這類領導者會努力放寬感染型領導力的概念,而非受制于此。管理者則希望員工成為模仿者和追隨者。他們要員工做管理者所想做的事,并按照管理者所要求的方式去做。

  總而言之,領導者和管理者不同。后者專注于過程,而前者關注的是人。領導者通過影響人而完成事情,而不是吩咐人們?nèi)ネ瓿赡稠椆ぷ?。具有感染力的領導者會創(chuàng)造一種文化,激勵所有人充分參與到初創(chuàng)企業(yè)中去。其結果就是,這整個初創(chuàng)企業(yè)都將成為領導者。

  譯 余倩

標簽:約翰 赫塞《打造具有感染力的領導力》初創(chuàng)領袖未經(jīng)《福布斯》中文版書面許可,對于《福布斯》中文版擁有版權和/或其他知識產(chǎn)權的任何內(nèi)容,任何人不得復制、轉載、摘編或在非福布斯中文網(wǎng)(或www.forbeschina.com)所屬的服務器上做鏡像或以其他任何方式進行使用。已經(jīng)《福布斯》中文版授權使用作品的,應在授權范圍內(nèi)使用。

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隨機讀管理故事:《耳聾的青蛙》
有一次,有一群青蛙比賽爬上一座高塔。

許多人聚集在高塔周圍觀看。他們不相信參賽的青蛙能登上塔頂,于是大聲喊"別費勁啦!你們這些青蛙是不可能到達終點的!"聽到這些話,一些青蛙開始退出比賽。但有一些青蛙還在堅持,向塔頂前進。

觀眾們繼續(xù)在喊:"別費勁啦!你們也不會成功的!"隨后不久,青蛙陸續(xù)放慢腳步,放棄了比賽,此時只剩下一只青蛙還在默默地向上爬,而且越爬越有勁。

接近終點的塔頂了,那只青蛙用盡全力終于登上了塔頂。此時塔下群眾一片歡呼聲,歌頌這位青蛙英雄。

人們好奇地想知道這只青蛙是如何堅持下來的。于是對它進行專訪在,此時人們發(fā)現(xiàn):原來這只青蛙是個"聾子"!

管理故事哲理

切記,什么時候都是自己才是自己的主人,永遠不要讓別人的悲觀情緒毀掉你心中最美好的希望。對于新晉升的管理者也是如此。以前的同事,成了自己的下屬。這種角色的轉換完成之前,尤其是過渡期,新工作難以開展,抱怨也逐漸增多,以致于最后可能都懷疑自己根本不是當管理層的料兒。這時候,再加上身邊某些心懷不軌的人,在邊上私下談論、扇風點火,事情往往會朝壞的方向發(fā)展。所以,如果有人說你無法實現(xiàn)自己的夢想,那么不妨就"裝聾作啞"吧,于公于私都有好處。

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