英特爾公司創(chuàng)始人安迪·格魯夫的《給經(jīng)理人的第一課》是一本實戰(zhàn)管理經(jīng)典，書中沒有空泛的理論，全部來自于格魯夫管理英特爾的經(jīng)驗、教訓以及思考。他把制造業(yè)的“產(chǎn)出”概念引入到管理工作中，提出了“高杠桿率管理”的方法，直接、簡潔、有效。雖然本書寫于20多年前，但是依然可以常讀常新。下面是書中一些精彩的論述。

　　1．全球化還有另外一個影響：隨著產(chǎn)品和服務的品質差別越來越小，“時間”就成為了唯一的競爭優(yōu)勢。

　　2．相較于第一線的主管或者位高權重的高層管理者，中層經(jīng)理人最容易被忽視。

　　3．有一群人也應該被包括在中層經(jīng)理人的范圍內，這群人不直接管理別人，但卻對別人的工作產(chǎn)生影響，我稱這些人為Know-how Manager。

　　4．在英特爾的管理哲學中，主管和部屬之間的例行一對一會議是基本功課之一。它的主要目的在于彼此傳授技能以及交流信息。

　　5．指標能夠指引我們的管理，但我們必須要小心過猶不及——不要反應過度！我們可以通過“指標配對”的方法來避免反應過度，因為如此一來，你便可以在反應的同時了解可能產(chǎn)生的副作用。

　　6．我的一天通常結束在我覺得累而決定回家休息的時候，而不是事情做完了。

　　7．對大多數(shù)經(jīng)理人而言，最重要的信息往往來自于簡短而非正式的談話。

　　8．將目標明確地與部屬溝通，加上告訴部屬有效率的辦事方式，正是“授權”能否成功的關鍵環(huán)節(jié)。

　　9．我們身為經(jīng)理人一天到晚都在做的事——那便是當別人學習的對象。

　　10．經(jīng)理人的工作有大部分是在分配人力、金錢或是資產(chǎn)等資源。但其中最重要而且每日 例行的工作便是調配自己的時間。

　　11．“愁云慘淡”和“舉棋不定”都會有很高的負杠桿率。

　　12．沒有完備監(jiān)督計劃的授權就是瀆職。

　　13．經(jīng)理人的工作最好像制造廠（預測生產(chǎn)，做好準備），而不是汽車修理廠（只能等生意上門）。

　　14．有效的管理是根據(jù)部屬對于工作的熟悉度，而施以不同程度的掌控。

　　15．每隔周一次一個半小時的一對一會議，不僅能提升這個部屬接下來兩周超過80個小時的工作品質，而且還能增進你對他工作的了解。

　　16．通過部門會議，你可以了解部屬之間的互動關系，也讓上司能夠在會議的沖突或是交換意見中更加了解事情的真相。

　　17．要做決策的會議，8個人絕對是上限，否則就會推而不動。

　　18．有哪些人應該參與制定規(guī)劃？答案是組織中負責運營的經(jīng)理人。因為如果規(guī)劃的人不是執(zhí)行的人，結果通常很難令人滿意。

　　19．在工作上，要讓每個個體愿意犧牲決策上的權限，關鍵在于這個同級全體是否足以讓人信服。這種信賴感無法依靠組織條文來產(chǎn)生，只能靠它的企業(yè)文化來建立。

　　20．將辦公室化為競技場，能培養(yǎng)部屬的運動家精神，求勝但不怕輸，并隨時向自己的極限挑戰(zhàn)——這是一個團隊能不斷前進的主要動力。

　　21．激勵是用來提高績效的，而不是改變一個人的情緒或態(tài)度。

　　22．經(jīng)理人對自己的認知也是一個問題，通常我們都把自己看成很會溝通或很能授權的人，但90%的部屬卻常常不以為意。

　　23．經(jīng)理人給部屬的工作回饋便是績效評估，因此績效評估就成了經(jīng)理人最具高杠桿率的活動。

　　24．績效評估要避免落入潛力陷阱，你必須不斷提醒自己，要評估的是績效而不是部屬的潛力。

　　25．沒有什么其他事情比提拔某個人更能傳達一個組織對價值的判斷標準。

　　26．告知評估結果時，有三個原則必須謹記在心：坦誠、傾聽以及忘了你自己。

　　27．讓部屬從忽視問題的存在轉變?yōu)閾撠熑问墙?jīng)理人的責任，但雙方應該一起去尋求解決問題的方法。

　　28．對于“明日巨星”級的人，主管似乎只是在努力地找出他們做得最好的證據(jù)，而并沒有把心思放在如何提高他們的績效上。完全把優(yōu)先級弄反了！我們應該在明日巨星身上多花時間。

　　29．“做績效評估并將結果告訴部屬”，是經(jīng)理人最艱難的工作之一。

　　30．績效獎金發(fā)放的時間盡量接近工作完成時，如此員工才會記得他們?yōu)楹问艿姜剟睢?/p>

　　31．學習 員工具有極高的管理杠桿率，英特爾的員工大約有2%-4%的時間都花在了課堂上，而絕大多數(shù)的講師，都是公司內部的經(jīng)理階層。