三十幾歲的宋力(化名)是一家電子企業(yè)的CEO。他是董事長的創(chuàng)業(yè)伙伴,從去年開始,董事長身體欠佳,管理整個公司的擔(dān)子就落在了他的肩上。

　　從此,宋力感覺壓力徒增,甚至經(jīng)常會從睡夢中驚醒。本來,產(chǎn)、供、銷、人、發(fā)、財,經(jīng)營企業(yè)總是一大堆的問題,每日 的晨會、每周的調(diào)度會,大家在一起總是吵吵嚷嚷的。對于這點,宋力并不擔(dān)心。用他的話說,任何問題,只要能放在桌面上,都不是問題。

       真正讓他擔(dān)心的是那些看不見的問題。

　　企業(yè)家張永舵說過,人的最大問題是,不知道何時、何地、何事上會犯錯誤。其實,這個道理不局限在企業(yè)家階層,從政治家到學(xué)者到普通民眾,誰都會犯錯,誰也不知道何時、何地、何事上會犯什么錯。就連圣明的唐太宗也是靠魏征,才避免了許多愚蠢的失誤。以銅為鑒,可以正衣冠;以古為鑒,可以知興替;以人為鑒,可以明得失。今魏征逝,一鑒亡矣。可以說,魏征就是唐太宗的“第三只眼睛”。

　　宋力需要的就是這樣的“第三只眼睛”,讓自己像二郎神那樣,睡覺的時候,也有一只眼睛站崗放哨。于是,去年年底宋力任命了3位CEO助理,分別負(fù)責(zé)戰(zhàn)略審計、運營審計、HR審計。

　　三位CEO助理針對可能存在問題的環(huán)節(jié)和事件,訪談當(dāng)事人,組織座談會,參加相關(guān)的公司例會,也邀請外部專家給出一些意見。三個月后,三份報告放在了宋力的桌面上。

　　戰(zhàn)略審計發(fā)現(xiàn),去年開始對渠道伙伴的投資存在明顯失誤。該渠道商是董事長早年的朋友,為人不錯,與宋力他們也是常來常往;去年,由于現(xiàn)金流出現(xiàn)了一些問題,他請董事長和宋力幫忙。董事長說,與其幫忙,還不如支持他成為本公司在華南地區(qū)的獨家渠道和物流伙伴。一年以后,戰(zhàn)略審計發(fā)現(xiàn)該渠道商的業(yè)務(wù)能力與公司的要求相差甚遠(yuǎn),而且公司支持的一些資金,也被挪用去填補其他的窟窿。

　　運營審計發(fā)現(xiàn),主導(dǎo)運營的“潛規(guī)則”是銷售至上,任何其他事情一律閉嘴。比如為了在規(guī)定時間推出新產(chǎn)品,研發(fā)工程師實行大躍進式的并行工程,一步跳到詳細(xì)設(shè)計,發(fā)現(xiàn)問題的時候,再往回溯。然后,在新零部件定型之后,來不及做戰(zhàn)略尋源,也沒時間驗證供應(yīng)商的產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì),就開始下單。結(jié)果,新產(chǎn)品一上市就招致客戶的投訴。這時,銷售部門粗暴地將這些問題丟給研發(fā)、制造、采購部門,要求他們“快速反應(yīng)客戶的需求”。

　　HR審計發(fā)現(xiàn),在中層經(jīng)理層面存在明顯的“非暴力不合作”。經(jīng)理們常說,“執(zhí)不執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的命令是原則性問題,而執(zhí)行的快與慢,則只是細(xì)節(jié)問題”。 HR助理讓大家指出跨部門協(xié)作的主要問題,20位部門經(jīng)理不約而同地都把“本位主義”排在問題的第一位,當(dāng)然,這里的“本位主義”指的都是別人,而不是自己。

　　看著審計報告,宋力喜憂摻半。其實,他去年也看出來了那家渠道商的問題,只是礙于董事長的面子,沒有深究;對于銷售至上的“潛規(guī)則”,他雖然也在一定程度上支持市場第一,可是沒想到問題嚴(yán)重到這個程度;至于跨部門的隔閡有如此之深,很是出乎他的意料。不過,既然問題暴露出來了,距離解決問題也就不遠(yuǎn)了,這是讓他欣慰的地方。