作為一家設(shè)計(jì)公司，艾德奧公司的工作以項(xiàng)目為基礎(chǔ)，類似于麥肯錫之類的咨詢公司。但是艾德奧公司又有很多自己獨(dú)特的性質(zhì)。首先，“我們文化的關(guān)鍵一點(diǎn)是對(duì)新鮮的工作有持久不變的興趣”，而且同時(shí)對(duì)任何無(wú)新意的工作很排斥，不管這個(gè)項(xiàng)目能掙多少錢(qián)。布朗承認(rèn)這對(duì)于這家需要成長(zhǎng)和學(xué)習(xí)的公司是一個(gè)挑戰(zhàn)，但綜合起來(lái)他認(rèn)為公司在整體上是好的。

第二個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是“我認(rèn)為我們意外地找出了如何使背景完全不同的人能高度協(xié)作的方法”。能這樣做的其中的一個(gè)因素是非常細(xì)致的甄選流程。艾德奧公司招聘那些“T型”的人才，即不但擁有超群的技術(shù)而且還對(duì)身處的環(huán)境有極大興趣的人才。“I型”的人并不適用，但極少情況下也有這樣的人進(jìn)入到公司，但最終會(huì)由于不適應(yīng)艾德奧緊張、實(shí)驗(yàn)性、高度協(xié)作的小團(tuán)隊(duì)工作模式而離開(kāi)，在這種環(huán)境下沒(méi)有人是被完全控制的，每個(gè)人都將對(duì)某一個(gè)設(shè)計(jì)方面作出貢獻(xiàn)。

艾德奧公司的第三個(gè)文化特征是它的創(chuàng)新模式是突發(fā)的而不是有計(jì)劃的。“沒(méi)有人會(huì)說(shuō)我們今天要向哪個(gè)新領(lǐng)域進(jìn)發(fā)，想法是憑空跳出來(lái)的。在一次合伙人會(huì)議上，我們?cè)噲D去勾勒出所有已知的公司正在發(fā)生的事情，不是客戶花錢(qián)讓我們做的那些事情，而是那些我們感興趣要做的事情。事實(shí)上，所有的這些項(xiàng)目都超出了我們?cè)跁r(shí)間和空間上的限制。在某種層面上，這看起來(lái)像是很混亂，但我們看到這種突發(fā)的創(chuàng)新方式給公司帶來(lái)了很多不可思議的價(jià)值。”

原諒支撐艾德奧公司獨(dú)特創(chuàng)新文化的基礎(chǔ)是深度信任的匯集。這存在于公司的DNA中，部分起源于凱利希望與朋友一起工作的初衷，但同時(shí)也來(lái)自于他刻意地去創(chuàng)造一個(gè)積極鼓勵(lì)員工去接受創(chuàng)新冒險(xiǎn)的組織，甚至即使是一項(xiàng)來(lái)自惱人客戶的任務(wù)，這在其他的地方是不被提倡的。“大衛(wèi)經(jīng)常談到要我們學(xué)會(huì)道歉，而不是尋求認(rèn)可。 ”，布朗說(shuō)，“放手去做事，如果到時(shí)候事情變得很糟糕，必要的時(shí)候就去道歉。但是在一開(kāi)始來(lái)判斷這件事是好還是壞是否要去做則完全取決于你自己。”

這樣的文化能傳播開(kāi)么？如果能，它能傳播多遠(yuǎn)？比如在谷歌公司，文化是持續(xù)受到關(guān)注的。一方面，布朗承認(rèn)從純效率的角度出發(fā)，艾德奧并不是很高效的公司。實(shí)驗(yàn)精神意味著出現(xiàn)很多的混亂，對(duì)突發(fā)經(jīng)驗(yàn)的消化也需要消耗很多時(shí)間和大量的商務(wù)旅行。目前這還沒(méi)有對(duì)公司的成長(zhǎng)造成影響，因?yàn)榘聤W發(fā)現(xiàn)一直在合作的大公司很多都不僅實(shí)力雄厚而且都有一些有趣的問(wèn)題。同時(shí)，布朗聲稱已經(jīng)在知識(shí)體系開(kāi)發(fā)中取得了一些進(jìn)展以對(duì)公司日益積累起來(lái)的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理和利用。

下一站，世界

然而，有一個(gè)迫在眉睫的問(wèn)題。布朗說(shuō)，絕大多數(shù)的新員工對(duì)解決大企業(yè)的創(chuàng)新問(wèn)題并不真正地感興趣。他們真正感興趣解決的創(chuàng)新問(wèn)題是關(guān)于非洲農(nóng)業(yè)、印度的凈水和健康甚至是北美的教育。“因此我們現(xiàn)在有這樣非常急迫的需求解決如何去調(diào)整我們的商業(yè)模式以迎合員工的興趣。我們今天85%的業(yè)務(wù)來(lái)自于西方的大企業(yè)。如果在5年后仍然要保持85%，我們要么企業(yè)規(guī)模是現(xiàn)在一半，要么我們就無(wú)法擁有現(xiàn)在的員工質(zhì)量。因此，對(duì)我們的挑戰(zhàn)是，我們?nèi)绾问股虡I(yè)模式與員工的激情融為一體？因?yàn)檫@是我們使公司成長(zhǎng)的原始力量。”

有趣的是，布朗相信艾德奧公司毫無(wú)止境的創(chuàng)新思想需要打破新的創(chuàng)新邊界，但他認(rèn)為結(jié)果將是很關(guān)鍵的。關(guān)于規(guī)模的真正問(wèn)題，他說(shuō)：“不是關(guān)于分享信息，而是關(guān)于分享靈感。如果我們能發(fā)現(xiàn)分享靈感的機(jī)制，我們就很可能成長(zhǎng)壯大，而且我對(duì)我們現(xiàn)階段的發(fā)現(xiàn)感到很滿意。”

維尼特·納亞爾和HCL科技公司：爆發(fā)式成長(zhǎng)

如果你是一家價(jià)值20億美元的服務(wù)型企業(yè)并為不斷增加的客戶需求而掙扎，你的供應(yīng)商的技術(shù)正變得日益復(fù)雜，并且隨著業(yè)務(wù)的快速增長(zhǎng)每年失去四分之一的員工，你該如何應(yīng)對(duì)？你應(yīng)該“摧毀CEO的辦公室”，并且告訴客戶你的員工是第一位的。

這就是印度IT和軟件開(kāi)發(fā)公司HCL科技公司CEO維尼特·納亞爾在半月灣論壇上勾勒出的觀點(diǎn)。

HCL公司在2005年開(kāi)始覺(jué)悟，當(dāng)時(shí)的背景是：印度的軟件市場(chǎng)每年增長(zhǎng)25%（出口值大概為400億美元）。 在一家擁有35 000名員工的企業(yè)中，為了保持每年40%的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，每年將有8 000名員工離開(kāi)?？萍嫉膹?fù)雜性像需求一樣如雨后春筍般地增長(zhǎng)。納亞爾說(shuō)，最近的一次數(shù)據(jù)表明，集成商需要熟悉862項(xiàng)技術(shù)才能做到以客戶為中心，“而且谷歌、惠普和微軟又時(shí)不時(shí)地制造出一些給你帶來(lái)更多問(wèn)題和復(fù)雜性而且無(wú)法兼容的產(chǎn)品”。

打擊商品化

面對(duì)復(fù)雜化的癥結(jié)，HCL曾有過(guò)意外的發(fā)現(xiàn)。它意識(shí)到IT服務(wù)已經(jīng)變成了商品化的市場(chǎng)，一個(gè)高科技的市場(chǎng)，但在供應(yīng)商之間卻沒(méi)有真正的差異化。它們都說(shuō)要以客戶為中心，“但是除了談?wù)撨@件事，你還能從服務(wù)的觀點(diǎn)進(jìn)行哪些創(chuàng)新呢？”

納亞爾考慮的結(jié)果是，可能他們完全搞錯(cuò)了。這里不缺乏需要調(diào)整的客戶需求，也不缺乏需要調(diào)整的新問(wèn)題。“但真正能給我們解決方案的人是我們的員工。對(duì)整個(gè)行業(yè)而言最珍貴的事情是，當(dāng)員工遇到客戶時(shí)該做些什么？?jī)烧呋?dòng)的界面是價(jià)值被創(chuàng)造的地方。你的員工的素質(zhì)越高，能力、效率、參與度越高，越能創(chuàng)造出更多的價(jià)值。” 

如納亞爾所說(shuō)，去扭轉(zhuǎn)這些的第一步是向童話故事學(xué)習(xí)。“我們大多花很多時(shí)間去胡說(shuō)八道，告訴每個(gè)人我們的公司有多偉大。我們啟動(dòng)了一個(gè)巨大的概念叫‘魔鏡啊，魔鏡’，而且我們確實(shí)把企業(yè)里隱藏的很多弊病帶到所有員工的面前，我見(jiàn)證了所有的這些。它釋放出了空前的能量，誠(chéng)實(shí)確實(shí)是需要的。因此‘魔鏡啊，魔鏡’是我們常常需要提問(wèn)的，它使我們保持誠(chéng)實(shí)。”

這種邏輯就指向了組織的全面民主化，這是企業(yè)所畏懼的一種觀念，不像戈?duì)柟荆℅ore）或者全食超市（Whole Foods Market）已經(jīng)在一種傳統(tǒng)的等級(jí)制度下運(yùn)轉(zhuǎn)了接近30年。與其全面地調(diào)整企業(yè)的運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)，HCL公司的解決方案是通過(guò)一系列創(chuàng)新來(lái)建立深度的文化變革。

逆向問(wèn)責(zé)制

為了證明把員工放在第一位并不是說(shuō)說(shuō)而已，公司啟動(dòng)了對(duì)所有經(jīng)理人的360度評(píng)估，并把評(píng)估結(jié)果公布在網(wǎng)上。在過(guò)去的3年里，大概有2萬(wàn)名員工參與了調(diào)查，為1500名包括納亞爾在內(nèi)的經(jīng)理人對(duì)20項(xiàng)與員工相關(guān)的績(jī)效進(jìn)行評(píng)分。這個(gè)調(diào)查不與薪酬或晉升相關(guān)，但是它公開(kāi)化的特性使得每個(gè)經(jīng)理人不得不認(rèn)真對(duì)待，努力去改善自己的缺點(diǎn)，或者在某些事情上改變方向，比如將領(lǐng)導(dǎo)職能更多地向以技術(shù)為導(dǎo)向轉(zhuǎn)變。

強(qiáng)調(diào)致力于不同種類的問(wèn)責(zé)制，納亞爾的內(nèi)部博客“維尼特答問(wèn)”，允許員工對(duì)公司任何事物進(jìn)行提問(wèn)，所有的對(duì)話也將公布在公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)中，所有的問(wèn)題和答案都將不會(huì)受到抨擊。這就是重點(diǎn)所在。

納亞爾說(shuō)：“我們對(duì)等級(jí)制度能帶給我們的確定性感到懷疑，我們想打破一個(gè)人說(shuō)了算的狀況，因此我們啟動(dòng)了被稱為‘毀滅CEO辦公室’的計(jì)劃。我們創(chuàng)造了一個(gè)等級(jí)并行的組織，包含了32個(gè)利益團(tuán)體，人們能憑此展開(kāi)協(xié)作并且創(chuàng)造等級(jí)外的機(jī)會(huì)，因此沒(méi)有人能對(duì)它進(jìn)行控制。今天，經(jīng)過(guò)3年后，HCL20%的收入來(lái)自于這些利益團(tuán)體創(chuàng)造出的想法和倡議。”

所有人都能很輕松地說(shuō)要做到員工第一，但是他們也曾聽(tīng)到過(guò)這樣的疑問(wèn)：你怎么能證明員工第一？HCL公司的答案很新穎：在行政部門(mén)和員工間簽訂服務(wù)水平協(xié)議（SLAs）。對(duì)任何的投訴或者咨詢，員工可以通過(guò)公司網(wǎng)站對(duì)需要進(jìn)行回復(fù)的部門(mén)開(kāi)啟一條服務(wù)通知，重要的是，只有員工才有權(quán)關(guān)閉這項(xiàng)通知。因?yàn)椴块T(mén)的服務(wù)質(zhì)量取決于對(duì)服務(wù)通知的回復(fù)率和速度，因此就激勵(lì)各部門(mén)盡快地進(jìn)行回復(fù)以關(guān)閉通知。納亞爾說(shuō)，通過(guò)服務(wù)水平協(xié)議的方式去減少企業(yè)的官僚作風(fēng)，發(fā)出了企業(yè)對(duì)創(chuàng)造價(jià)值的一線員工進(jìn)行支持的信號(hào)。員工也成為更加積極的角色，他們鼓勵(lì)部門(mén)更具前瞻性，并且時(shí)間長(zhǎng)了組織會(huì)真正做到以員工為核心。

杰弗里·霍南德和第七代公司：激勵(lì)反思

第七代公司沒(méi)有讓自己過(guò)得很輕松。它的產(chǎn)品都很基礎(chǔ)，比如廁紙、紙尿布和洗衣液，但它要求自己的產(chǎn)品不僅具有可持續(xù)性，還要有更多的附加價(jià)值，因此它并不在沃爾瑪進(jìn)行銷售。該公司經(jīng)營(yíng)極度透明以至于它的代理律師每次公開(kāi)發(fā)言時(shí)都不得不加倍小心。

總裁兼首席創(chuàng)意官杰弗里·霍南德說(shuō)，“第七代”取自于《易羅奎法典》，意思是做任何事情時(shí)都應(yīng)該考慮到對(duì)今后七代人的影響。“10年來(lái)我們雇用的任何廣告代理公司都勸告我們放棄這個(gè)名字，謝天謝地我們沒(méi)有。”

基本悖論

彼此相悖的是，第七代公司越不遵守傳統(tǒng)的商業(yè)模式，它經(jīng)營(yíng)得反倒越好。在20年前創(chuàng)立之后，這家私營(yíng)企業(yè)連續(xù)經(jīng)歷了虧損的12個(gè)年頭。作為一家私營(yíng)企業(yè)，第七代不對(duì)外公開(kāi)財(cái)務(wù)。然而，在20世紀(jì)90年代末，這家公司以每年25%的速度增長(zhǎng)，去年增長(zhǎng)速度達(dá)到了45%，今年可能更高。它是如何在這種悖論下做到增長(zhǎng)的呢？

霍南德說(shuō)，是因?yàn)橥该骰?。表現(xiàn)第七代“精髓”的三要素之一是真實(shí)，這催生了對(duì)極度透明化的需要并成為一切的驅(qū)動(dòng)（其他的兩個(gè)要素是正義和公平）。透明化指的是假如不好的事情發(fā)生不是要去掩蓋而是確保讓所有人都知道。這樣還不夠，比如說(shuō)，公司試圖去除洗衣液產(chǎn)品中的一項(xiàng)化學(xué)元素，利益相關(guān)者必須參與到對(duì)話當(dāng)中。“這樣做激勵(lì)我們檢查所做的任何事情，把所有大家可能關(guān)注的、可能忽視的問(wèn)題都放在我們的網(wǎng)站上”，霍南德說(shuō)：“你能夠如此的自我批判和透明化的想法是完全違反直覺(jué)的，但是我認(rèn)為我們生活的世界中，人們都感覺(jué)到懷疑和不信任，但透明化也能起到相反的效果，這創(chuàng)造了一定的信任和安慰，是消費(fèi)者很少能與消費(fèi)品制造商建立的一種關(guān)系。”

反思與專注所有的這些都不容易。霍南德承認(rèn)不是所有人都能接受第七代極端的自我反思和講真話的文化，“我告訴我的分析師只要我們還在這條路上，我將永遠(yuǎn)不離開(kāi)治療，因?yàn)槲以谝粋€(gè)時(shí)時(shí)刻刻進(jìn)行批判和自我反思的地方，高層管理者很難不讓自己回到他們從其他企業(yè)里拿來(lái)的現(xiàn)成商業(yè)模式中。我常常開(kāi)玩笑說(shuō)我們正雇傭的人都被他們以前的公司破壞了”，他說(shuō)：“你雇傭了一個(gè)人，你告訴他你希望他們誠(chéng)實(shí)，你希望他們直接，他們不相信你；他們會(huì)說(shuō)是啊，我之前聽(tīng)過(guò)這些，我再也不會(huì)再上當(dāng)了。成為別人信任的人往往要花費(fèi)數(shù)年的時(shí)間。”

當(dāng)他們能做到這一點(diǎn)，將會(huì)受益無(wú)窮：人們不僅對(duì)工作充滿激情，而且對(duì)公司鼓勵(lì)他們做自己想做的事情感到興奮—“這是讓我最感到自豪和高興的事情之一”。“變成他們想要的”也是第七代公司試圖去告訴顧客的?；裟系鲁姓J(rèn)持續(xù)的自我分析能使公司思想非常專注。公司非常努力地試圖看穿顧客眼中的決定，這些與傳統(tǒng)的客戶關(guān)注點(diǎn)不同。“我們認(rèn)為我們與客戶建立的偉大關(guān)系是通過(guò)一種流程來(lái)幫助他們成為他們想要成為的人，并且?guī)椭麄冎鲗?dǎo)自己希望去主導(dǎo)的生活，我們認(rèn)為很少有企業(yè)能通過(guò)如此這種抱負(fù)遠(yuǎn)大的方式去真正了解他們的客戶，但這里確實(shí)存在著一個(gè)巨大的機(jī)會(huì)，尤其是在類似我們所處的這個(gè)行業(yè)。”

（本文首次發(fā)表于Labnotes 雜志總第十期）

評(píng)點(diǎn)：

學(xué)會(huì)“不務(wù)正業(yè)”

文/支維墉

這個(gè)命題甫一提出一定惹來(lái)嗤笑。我們中國(guó)人的思維定勢(shì)總是“在其位謀其職”、“恪盡職守”，如若不然就是“尸位素食”、“不孚眾望”。

其實(shí)，何謂“正業(yè)”，有時(shí)候真是很難定論。20年前的中國(guó)，最優(yōu)秀的學(xué)生都去念電氣自動(dòng)化；10年前，高中的精英們第一志愿常常是生命科學(xué)；如今，經(jīng)濟(jì)管理類專業(yè)最為搶手。你看，就短短20年，一個(gè)剛剛開(kāi)始規(guī)劃人生的少年根據(jù)社會(huì)風(fēng)向?yàn)樽约哼x定的“正業(yè)”就經(jīng)過(guò)了數(shù)輪變遷。“正業(yè)”的邊界之變化，正應(yīng)了王菲那句歌詞：“沒(méi)有什么會(huì)永垂不朽。”

魏晉以降，文人們或宦海沉浮、經(jīng)世治國(guó)，或歸隱田園、梅妻鶴子，都算是一種正業(yè)，前者居廟堂之高，后者處江湖之遠(yuǎn)，但都或明或暗地向往著、覬覦著政治和天下。仿佛只有“先天下憂而憂，后天下之樂(lè)而樂(lè)”才叫務(wù)正業(yè)。不過(guò)偏偏有個(gè)徐霞客，一人獨(dú)涉山水?dāng)?shù)十載，不為官場(chǎng)職稱，亦不為暴得文名，終成不朽的《徐霞客游記》。還有個(gè)徐光啟，不僅做官，還在閑暇之余翻譯《幾何原本》，編撰《農(nóng)政全書(shū)》，順便向內(nèi)地引進(jìn)紅薯。這在當(dāng)時(shí)可算得上是不務(wù)正業(yè)了，但數(shù)百年之后，當(dāng)搖搖欲墜的清帝國(guó)開(kāi)始發(fā)現(xiàn)自然科學(xué)是當(dāng)務(wù)之急的“正業(yè)”，徐光啟就成為了中國(guó)西學(xué)東漸的肇始之人。

“業(yè)”之“正”與“不正”不必拘泥于眾人所想，如徐光啟之言：“名理之儒士，苴天下之實(shí)事。”

回到管理世界。文中提到三位CEO因?yàn)樵诮M織設(shè)計(jì)和企業(yè)文化等方面投注過(guò)多精力而可能被視為 “不務(wù)正業(yè)”。事實(shí)上，這更像是中國(guó)人的眼光。中國(guó)的企業(yè)家們，總是把創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)力、組織變革等視為不務(wù)正業(yè)。正如博斯公司的謝祖墀總結(jié)說(shuō)：“中國(guó)企業(yè)在過(guò)去30年追求的都是規(guī)模、產(chǎn)量、低成本、財(cái)務(wù)實(shí)力、功能性品牌和技術(shù)優(yōu)越性這些硬實(shí)力指標(biāo)，而在發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)能力、創(chuàng)新型的管理風(fēng)格以及塑造技術(shù)生態(tài)系統(tǒng)等軟實(shí)力建設(shè)上做得不夠。”

有了這樣的先決態(tài)度，很多事情也許真的變得越來(lái)越不務(wù)正業(yè)。六西格瑪、平衡記分卡等管理工具，大都在中國(guó)的企業(yè)遭到慘敗，草草收?qǐng)?。咨詢公司的?bào)告，也多是為了佐證決策者的決定而精心炮制。

當(dāng)然也不須過(guò)分悲觀。中國(guó)最優(yōu)秀的企業(yè)現(xiàn)在也開(kāi)始學(xué)著不那么務(wù)正業(yè)。“賺錢(qián)”應(yīng)該是企業(yè)最大的正業(yè)，但馬云最近卻給淘寶和支付寶定了一個(gè)“收入上限指標(biāo)”，不準(zhǔn)它們的收入超過(guò)某個(gè)數(shù)字，否則高管就要被懲罰。此舉旨在抑制這兩家公司收入過(guò)快增長(zhǎng)，因?yàn)轳R云認(rèn)為現(xiàn)在還不到賺錢(qián)的時(shí)候，有了錢(qián)就要投入市場(chǎng)，把蛋糕繼續(xù)做大。不寧唯是，阿里巴巴現(xiàn)在似乎更關(guān)注其企業(yè)文化能否有效傳承。阿里巴巴集團(tuán)一位副總裁說(shuō)，現(xiàn)在他們最擔(dān)心的，就是因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模擴(kuò)張過(guò)快而導(dǎo)致其企業(yè)文化被迅速稀釋。因?yàn)?ldquo;500個(gè)老人去影響2000個(gè)新人是一件很難的事情”。為此，阿里巴巴很愛(ài)召開(kāi)全務(wù)虛的會(huì)議，大談戰(zhàn)略和文化，據(jù)說(shuō)很多人在會(huì)上情緒投入以至于“痛哭流涕”。