中國錯(cuò)過了泰勒、德魯克,但不能錯(cuò)過特勞特

　　一個(gè)時(shí)代會誕生一個(gè)偉大的理論,它可以讓一個(gè)國家變得更加強(qiáng)大!泰勒的工作方法,讓美國成為世界強(qiáng)國;德魯克的管理學(xué),造就了一個(gè)物質(zhì)發(fā)達(dá)、競爭激烈的社會.如果你,一個(gè)擁有遠(yuǎn)大抱負(fù)的中國企業(yè)家,掌握了特勞特和里斯提出的"定位理論",將會使徘徊于低附加值山谷中的"中國制造",變成更富有競爭力的"中國品牌".本期雜志對定位理論的介紹只是一些皮毛,希望以此喚起諸位對這一偉大理論的關(guān)注,開創(chuàng)一個(gè)偉大的中國時(shí)代.

　　我們正經(jīng)歷著"社會生產(chǎn)率"的第三次革命.

　　第一次革命,是通過弗雷德里克?溫斯洛?泰勒的《科學(xué)管理原理》,大幅提升了"體力工作者的生產(chǎn)率".

　　可以說,贏得第二次世界大戰(zhàn)勝利的關(guān)鍵歷史人物,并不是丘吉爾、羅斯福與斯大林,而是這個(gè)泰勒.

　　正是因?yàn)槊绹娌捎锰├盏?quot;更聰明地工作"方法,使得美國的體力工作者生產(chǎn)率大幅提升,一國產(chǎn)出的戰(zhàn)爭物資比其他所有參戰(zhàn)國的總和還要多.

　　體力工作者的生產(chǎn)率的大幅提升,使得人們工作的時(shí)間也大幅縮短,這部分"多出來"的時(shí)間,轉(zhuǎn)向了休閑與教育.教育時(shí)間的延長,又催生了一場更大的社會革命-知識工作者以及知識社會的來臨.

　　1959年美國的人口統(tǒng)計(jì)顯示,靠知識(而非體力)"謀生"的人口,超過體力勞動者,成為人口的主力軍.這一增長的趨勢一直維持到現(xiàn)在,這就是我們所說的白領(lǐng)社會. 第二次革命,是通過彼得?德魯克開創(chuàng)的管理學(xué).如果沒有管理學(xué),社會不可能容納這么大的知識群體.通過管理,我們不但為各種組織創(chuàng)造出大量的知識工作的需求,還知道了借用組織來提升知識工作者的生產(chǎn)率.

　　德魯克的管理學(xué),大幅提升了"組織的生產(chǎn)率",造就了一個(gè)物質(zhì)空前發(fā)達(dá)、科技創(chuàng)新層出不窮的社會.以至于在任何一個(gè)功能領(lǐng)域,你都可以看到一大群管理良好的組織在展開激烈的競爭.

　　最近幾十年里,商業(yè)發(fā)生了巨變,幾乎每個(gè)類別可選擇的產(chǎn)品數(shù)量都有了出人意料的增長.

　　比如,在20世紀(jì)50年代的美國,買小汽車就是在通用、福特、克萊斯勒等美國汽車廠商提供的車型中挑選.今天,你要從通用、福特、克萊斯勒、豐田、本田、大眾、日產(chǎn)、菲亞特、三菱、雷諾、鈴木、寶馬、奔馳、現(xiàn)代、大宇、馬自達(dá)、五十鈴、起亞、沃爾沃等中挑選. 汽車業(yè)的情形,在其他各行各業(yè)中都在發(fā)生,如何贏得顧客的選擇就成了組織生存的前提.

　　這種"選擇的暴力",只是展示了競爭殘酷性的一個(gè)方面.另一方面,是顧客的心智非常有限,顧客心智中最多只能為每個(gè)品類留下七個(gè)品牌空間.隨著競爭的加劇,最終連七個(gè)品牌也容納不下,只能給兩個(gè)品牌留下心智空間.任何在顧客心智中沒有位置的品牌,終將從現(xiàn)實(shí)中消失.

　　品牌的消失,直接意味著品牌背后的組織的消失,這才是全球市場中不斷掀起的并購浪潮的根本力量.

　　這又是一次史無前例的社會巨變!

　　正在發(fā)生的第三次生產(chǎn)率革命,就是通過艾?里斯和杰克?特勞特1969年發(fā)現(xiàn)的新的生產(chǎn)工具-定位,大幅提升了"品牌的生產(chǎn)率".

　　總的來看,第一次生產(chǎn)率革命自1880年開始,至第二次世界大戰(zhàn)后達(dá)到最高潮,前后共歷70年.

　　第二次管理革命,如果從1943年德魯克著手第一部研究組織的著作《公司的概念》算起,也幾近70年.

　　而"定位理論"自發(fā)明至今已逾40年矣!因此,如果歷史可信,在未來的30年里,人類將會迎來一個(gè)品牌的時(shí)代,品牌的社會!

　　特勞特:競爭就是爭奪顧客心智

　　特勞特的定位理論,認(rèn)為"戰(zhàn)略就是創(chuàng)建一個(gè)有利的定位".無論個(gè)人還是組織,都要學(xué)會用"定位"這一新工具來建立品牌. 定位Positioning一詞源于"戰(zhàn)略"一詞的定義-針對敵人確立最有利的位置,是 企業(yè)戰(zhàn)略 的核心.然而定位并非源自企業(yè)內(nèi)部,只能在外部競爭中找.

　　企業(yè)存在的目的是為了創(chuàng)造顧客.不能在外部競爭中有效地創(chuàng)造顧客,就不可能有好的業(yè)績. 從這個(gè)意義上說,企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營只是個(gè)成本中心, 績效 永遠(yuǎn)在外部產(chǎn)生.不能解決外部競爭問題,就不能使企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)出轉(zhuǎn)化為銷量和利潤.

　　而實(shí)際上,不論你身處行業(yè)的何種競爭地位,只要選擇正確的戰(zhàn)略形式,確立好戰(zhàn)略定位,同時(shí)也能相應(yīng)地發(fā)展戰(zhàn)略定位,使任何一家企業(yè)都表現(xiàn)杰出.

　　特勞特與他的合作伙伴艾?里斯也花了20多年,在定位的具體運(yùn)用上,提出了四步工作法:

　　首先,分析整個(gè)外部環(huán)境,確定"我們的競爭對手是誰,競爭對手的價(jià)值是什么".

　　其次,避開對手在顧客心智中的強(qiáng)勢,或是利用其強(qiáng)勢中蘊(yùn)含的弱點(diǎn),確立品牌的優(yōu)勢位置-定位.

　　再次,為這一定位尋求一個(gè)可靠的證明:信任狀.

　　最后,將這一定位整合進(jìn)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營的方方面面,特別是傳播上要有足夠多的資源,以將這一定位植入顧客的心智.

　　在《商戰(zhàn)》一書中,他們又根據(jù)每個(gè)企業(yè)在競爭中所處的不同的位置,提出了四種基本戰(zhàn)略形式:進(jìn)攻戰(zhàn)、側(cè)翼戰(zhàn)、游擊戰(zhàn)和防御戰(zhàn),指導(dǎo)企業(yè)去創(chuàng)建和發(fā)展定位.至今,四種戰(zhàn)略形式已成為學(xué)界和企業(yè)界共通的實(shí)戰(zhàn)型理論.

　　而采用哪種戰(zhàn)略形式取決于你在戰(zhàn)略格局中的位置.假設(shè)顧客心智中有一個(gè)戰(zhàn)場,那里的大山頭就是領(lǐng)導(dǎo)者占據(jù)的制高點(diǎn).

　　如果你想穿越這座山,就是在打進(jìn)攻戰(zhàn).

　　進(jìn)攻戰(zhàn)的原則有三個(gè),一是考慮的重點(diǎn)是領(lǐng)先者在市場中的強(qiáng)勢.二是要找到領(lǐng)先者強(qiáng)勢中的弱點(diǎn),并攻擊.三是在盡可能狹窄的陣地上發(fā)動進(jìn)攻.

　　如果你在山間迂回,打的就是側(cè)翼戰(zhàn).

　　這通常也是最有效、代價(jià)小的商業(yè)競爭行為.側(cè)翼戰(zhàn)的原則也有三個(gè):一是盡量在無人競爭的地區(qū)展開.二是戰(zhàn)術(shù)奇襲應(yīng)該成為計(jì)劃里的一個(gè)重要組成部分.三是追擊同進(jìn)攻本身一樣重要.

　　如果你在山下盤桓,那么打的就是游擊戰(zhàn).

　　你要尋找一塊守得住的安全市場,或是領(lǐng)導(dǎo)者懶得進(jìn)入的一小塊市場.游擊戰(zhàn)的原則也是三點(diǎn):一是找一塊小得足以守得住的細(xì)分市場.二是不管多么成功,也不要使自己的行為像一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者.三是一旦有失敗跡象,隨時(shí)準(zhǔn)備撤退.

　　如果你是占據(jù)山頭的領(lǐng)導(dǎo)者,要阻擊競爭對手的進(jìn)攻,就是在打一場防御戰(zhàn).

　　防御戰(zhàn)的三條原則是:一是只有市場領(lǐng)導(dǎo)者才應(yīng)考慮防御.二是有進(jìn)攻自我的勇氣.三是要時(shí)刻準(zhǔn)備阻止競爭者的強(qiáng)大 營銷 攻勢. 對中國企業(yè)來說,雖然已認(rèn)識到自主創(chuàng)新、自主品牌的重要性,但在具體操作上仍普遍沿用舊有模式.關(guān)鍵原因在于未能分清"運(yùn)營效益"和"戰(zhàn)略"的區(qū)別.

　　中國企業(yè)由于生產(chǎn)率普遍還有提高的余地,而運(yùn)營效益又容易令人短期滿足,因此很容易陷入只看得見運(yùn)營效益的困境中.但需要警惕的是,幾乎沒有企業(yè)能在長時(shí)間內(nèi)憑借"運(yùn)營效益"贏得競爭(比如日本).

　　最明顯的原因就在于,最佳實(shí)踐會迅速擴(kuò)散,競爭對手可以迅速模仿管理技巧、新技術(shù),投入改進(jìn),以及滿足顧客需求的更佳方式.

　　缺乏戰(zhàn)略遠(yuǎn)見、一味受到業(yè)績壓力驅(qū)動的企業(yè),除了一家接一家買下競爭對手以外,別無更好的主意了.而能留在市場上的競爭者,往往只是那些比其他企業(yè)維持更長時(shí)間的企業(yè),而不是具有真正優(yōu)勢的企業(yè).