2000多年前，一位老者去見梁惠王。禮賢下士的梁惠王恭敬地向他請教：“您不遠(yuǎn)千里而來，想必是有什么妙策有利于弊國吧？”不料老者并不買賬。他直截了當(dāng)?shù)卣f：“王何必曰利？亦有仁義而已矣。王曰何以利吾國，大夫曰何以利吾家，士庶人曰何以利吾身，上下交征利而國危矣！”大概意思是說：您何必要說利呢？我只想跟您談?wù)勅柿x而已。您問怎么樣才能對您的國家有利，大夫問怎么樣才能對他家有利，普通老百姓問怎么樣才能對他自己有利，從上到下，大家都去爭利，國家就玩完了。

　　這位老者就是孟子。今天，當(dāng)我們以另一種目光重新審視這個小小的星球以及置身其中的人類社會時，這位哲人一句樸素的“上下交征利而國危矣”，竟穿透千年時空，在紛紜世事的塵霾中兀自閃爍著。無數(shù)事實證明，當(dāng)財富取代正義和道德成為被膜拜的神物時，我們將不得不咽下縱情逐利的苦果。

　　所幸的是，人類的自我修正功能仍未喪失。在商業(yè)界，一批先行者正在泥濘的路上跋涉著，冀望用一種嶄新的價值觀來溫暖資本主義唯利是圖的冷酷，讓人性的光輝持久地照亮商業(yè)社會的陰冷角落。

　　社會企業(yè)告別零敲碎打

　　星星之火往往是在不經(jīng)意間逐漸成為燎原之火。

　　2009年3月6日，德國巴斯夫公司和孟加拉的格拉珉醫(yī)療保健信托基金公司宣布合資成立巴斯夫-格拉珉股份有限公司。在孟加拉這樣一個容易被商業(yè)遺忘的地方，如此一個商業(yè)事件很容易被人視而不見。然而，看似平常的背后卻蘊藏著不平常，因為巴斯夫-格拉珉股份有限公司并非尋常企業(yè)，而是一家“社會企業(yè)”。更為不平常的是，由于化工巨頭巴斯夫的介入，原本被視為零敲碎打式試驗的社會企業(yè)開始涂上了一抹宏大的色彩。

　　格拉珉醫(yī)療保健信托基金公司是2006年諾貝爾和平獎得主、窮人銀行創(chuàng)始人尤努斯旗下的公司。社會企業(yè)的概念和實踐正始于尤努斯。按照尤努斯在其《創(chuàng)造一個沒有貧困的世界》一書的解釋，社會企業(yè)是指由更宏大的使命驅(qū)動的營利性公司。社會企業(yè)區(qū)別于普通營利性企業(yè)的特點是它兼有私營部門的活力和創(chuàng)業(yè)精神，通過市場經(jīng)濟(jì)籌集資本，有產(chǎn)品、服務(wù)、客戶、市場、支出和收入，但它卻以社會利益的原則取代了利潤最大化原則。

　　巴斯夫-格拉珉股份有限公司并非尤努斯關(guān)于社會企業(yè)的第一次探索。在此之前，他已與達(dá)能進(jìn)行了類似合作。2005年10月，達(dá)能集團(tuán)CEO弗朗克·里布邀請尤努斯訪問巴黎。期間，尤努斯建議雙方成立一家“革命性”的合資企業(yè)，并采取一種混合的新組織結(jié)構(gòu)。2006年，達(dá)能集團(tuán)與格拉珉公司各出資一半，成立格拉珉-達(dá)能食品有限公司。2007年2月，合資公司正式投產(chǎn)。開業(yè)儀式上，格拉珉－達(dá)能食品有限公司還邀請法國著名球星齊達(dá)內(nèi)出席造勢。

　　像尤努斯的窮人銀行一樣，兩家企業(yè)規(guī)模都不大。格拉珉-達(dá)能公司的法定資本是367萬美元，而實收資本是110萬美元，其第一座工廠的建造僅投入了70萬美元。巴斯夫-格拉珉公司更小，初始投資僅20萬歐元。

　　從產(chǎn)品層面上看，尤努斯與達(dá)能和巴斯夫成立的兩家社會企業(yè)都有很強(qiáng)的社會針對性。格拉珉-達(dá)能目前專門生產(chǎn)營養(yǎng)強(qiáng)化奶酪，巴斯夫—格拉珉主要生產(chǎn)食物營養(yǎng)添加劑以及具有防瘧疾功能的蚊帳，目的是改善孟加拉人的健康狀況，尤其是營養(yǎng)不良狀況。

　　它們與普通企業(yè)最大的不同在于，它們追求贏利，但不以利潤最大化為最終目的，其贏利只是為了可持續(xù)的發(fā)展。以格拉珉-達(dá)能公司為例，該公司必須自負(fù)盈虧，不過像非營利組織一樣，其驅(qū)動力是某個非商業(yè)性事業(yè)。如果進(jìn)展順利，其投資者能夠象征性地獲得1%的分紅，其他利潤則投入到企業(yè)的擴(kuò)大再生產(chǎn)中。巴斯夫-格拉珉公司與此類似。巴斯夫表示，成立合資公司目的是改善孟加拉國貧民的健康和商業(yè)機(jī)會，在服務(wù)社會的同時彌補(bǔ)自己的成本，并補(bǔ)償合作伙伴的最初投資。

　　僅從商業(yè)的角度來考量，這兩家社會企業(yè)無異于在一個貧窮卑微之地開放的兩朵稚弱小花，我們已經(jīng)可以嗅到一股微微的清氣，盡管我們還很難說社會企業(yè)這種形式最終是否會開遍天涯海角。

　　不僅僅是企業(yè)社會責(zé)任

　　這兩家公司承載著尤努斯的社會理想，也折射出商業(yè)界正在暗涌的價值觀革命潛流。

　　尤努斯在談到格拉珉-達(dá)能公司的首家生產(chǎn)廠時說：“這雖然只是一個小廠，但它傳遞出了重大信息。”達(dá)能公司CEO弗朗克·里布也說：“我們在掙錢的同時也能做好事。我深信，人類的未來在于我們開發(fā)新商業(yè)模式和新型商業(yè)公司的能力。”巴斯夫董事長漢布萊希特則指出，社會企業(yè)是巴斯夫的新商業(yè)模式。他說：“社會企業(yè)是一種利用價值創(chuàng)造價值的絕好方式，巴斯夫正在抓住這個機(jī)會。我們的合資企業(yè)不僅將為解決孟加拉的社會問題提供長期幫助，還能讓巴斯夫開拓新市場和顧客群。”

　　顯然，越來越多的人和企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到資本主義價值觀的缺陷。長期以來，利己主義被視為資本主義的身份證，所謂天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往。前美聯(lián)儲主席格林斯潘的導(dǎo)師艾·蘭德就宣揚自私自利的種種優(yōu)點。他聲稱，替別人著想其實只是我們本能自發(fā)的一種感覺，自利才是唯一合理的再分配機(jī)制，而社會所提出的任何進(jìn)一步的要求，都會侵犯我們的自主權(quán)。前花旗CEO李世同則認(rèn)為，利己主義是經(jīng)濟(jì)行為的主要決定因素，金融市場是經(jīng)濟(jì)活動的主要調(diào)節(jié)器；政府的經(jīng)濟(jì)職能應(yīng)限定在保護(hù)財產(chǎn)權(quán)與履行合同之內(nèi)。這三者被約翰·凱稱為“美國商業(yè)模式”。

　　美國經(jīng)濟(jì)的成功成為美國商業(yè)模式及價值觀濫觴的推動力。一些企業(yè)高管打著自私自利同樣有利于社會福祉的旗號大肆斂聚財富。AIG就是一個典型，在公司吃著救濟(jì)的同時，經(jīng)理們卻公然將救濟(jì)款以巨額分紅的形式塞進(jìn)個人腰包。在這些人的價值觀中，貪婪是有益的，好人最終都會完蛋。

　　人們普遍認(rèn)為，資本主義促進(jìn)了西歐和北美的工業(yè)、技術(shù)和社會進(jìn)步。正如薩繆·鮑爾斯在《微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)：行為，制度和演化》一書中所指出的，總體結(jié)果總是和每個人的意圖形成極大差異，有時候結(jié)果更好，而有時候結(jié)果卻更差。換言之，逐利既可能增加每個人的利益，也可能適得其反。人類社會是一個生態(tài)系統(tǒng)。當(dāng)一個社會成為瘋狂逐利的聲色之場，這個社會終將人人自危。因此，近年來，對資本主義天生缺陷的反思不斷深入。

　　美國商業(yè)模式的受益者比爾·蓋茨2008年1月在世界經(jīng)濟(jì)論壇上疾呼，要塑造一種新形式的“創(chuàng)造性資本主義”。他指出，盡管資本主義產(chǎn)生了改善數(shù)以億計人生活的重大創(chuàng)新，“但是要想趨利除弊，我們還要對該制度進(jìn)行重新塑造”。尤努斯在對資本主義的缺陷進(jìn)行分析時表示，傳統(tǒng)的資本主義取得的結(jié)果有限，因為它只是以狹隘的目光來看待人性，它假設(shè)人性是一元的，只關(guān)心利潤最大化，而沒有認(rèn)識到人還有其他的需求。

　　資本主義的自利性在企業(yè)尤其是公眾公司上表現(xiàn)得更為明顯。在一些管理學(xué)者看來，這與企業(yè)模式有密切關(guān)系。公眾公司采取被稱為以股東為中心的模式，在許多時候，這是一種非常有效的方式，但它也導(dǎo)致了前花旗集團(tuán)CEO約翰·里德所說的由對沖基金、股票期權(quán)和證券分析師構(gòu)成的“短期壓力鐵三角”，迫使企業(yè)不得不追求短期利潤。美國的次貸危機(jī)就是金融企業(yè)追求短期利潤最大化的結(jié)果。

　　本世紀(jì)初美國企業(yè)治理丑聞暴發(fā)后，社會責(zé)任成為許多企業(yè)的時髦口號。應(yīng)該說，社會責(zé)任的確是對企業(yè)逐利行為的一種修正和自我約束，但這種修正如同先伐木再種樹，先污染再治理。因此，一些人提出變革 傳統(tǒng)企業(yè)模式，實現(xiàn)逐利與社會目標(biāo)的和諧共存。尤努斯指出，盡管賺錢是人性中的重要部分，但并非唯一的，因此在開發(fā)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)時，必須要考慮到關(guān)懷、分享、同情等人性。在此背景下，社會企業(yè)應(yīng)運而生。

　　按照尤努斯的設(shè)計，社會企業(yè)既有別于一般企業(yè)，也不同于慈善機(jī)構(gòu)等非營利組織。他認(rèn)為，非營利組織雖能夠產(chǎn)生社會效益，但自我維持性不強(qiáng)，側(cè)重于社會使命的社會企業(yè)的優(yōu)點在于既能實現(xiàn)社會回報的最大化，同時又能夠自我維持。此外，由于其收益的大部分將重新投入到企業(yè)中，社會企業(yè)便有可能在社會上進(jìn)行同類復(fù)制，最終達(dá)到改變社會的目的。

　　從長遠(yuǎn)來看，一個良好的社會生態(tài)才最有利于企業(yè)的發(fā)展。其實，很多企業(yè)都并非沒有意識到這一點。問題的癥結(jié)在于舊的游戲規(guī)則沒有改變。幸運的是，一些企業(yè)愿意通過自己的嘗試逐步影響規(guī)則的改變。達(dá)能CEO里布說：“如果人們越來越窮，窮到買不起東西，那我的企業(yè)也就危險了。我們不能總是從短期考慮。”他認(rèn)為，發(fā)展是關(guān)鍵，是消除貧困的唯一方式，但是當(dāng)發(fā)展制造了貧困時，當(dāng)財務(wù)結(jié)果成為極少數(shù)人的目標(biāo)時，公司的存在亦將受到威脅。

　　社會企業(yè)的所有權(quán)結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)和薪酬結(jié)構(gòu)都是圍繞著雙重任務(wù)進(jìn)行設(shè)計的，正是這種結(jié)構(gòu)使它得以追求更為高遠(yuǎn)的目標(biāo)。

　　小國寡民模式：

　　崇高理想與生存壓力

　　作為一家社會企業(yè)，格拉珉-達(dá)能設(shè)定了4大目標(biāo)：第一個目標(biāo)是開發(fā)出有高營養(yǎng)價值而且窮人能買得起的產(chǎn)品；第二個目標(biāo)是改善所在地區(qū)的生活條件，包括工作、收入水平等；第三個目標(biāo)是保護(hù)環(huán)境和資源；第四個目標(biāo)是確保可持續(xù)的經(jīng)濟(jì)活動。

　　格拉珉-達(dá)能生產(chǎn)“碩體多”(Shokti Doi)牌營養(yǎng)強(qiáng)化奶酪。Shokti Doi在當(dāng)?shù)卣Z言里是指“能使人強(qiáng)健的東西”。這種奶酪每80克就能提供一個兒童一天所需的維生素A、鐵、鋅和碘等營養(yǎng)。尤努斯希望通過這種產(chǎn)品，改善孟加拉人口特別是兒童的營養(yǎng)和健康狀況。

　　孟加拉的整體收入水平很低。有數(shù)據(jù)顯示，該國37%的人口每日 收入約為1—2歐元，22%的人口收入每日 不足1歐元。為了讓一般貧民都能買得起，格拉珉-達(dá)能將“碩體多”的價格定為5塔卡(約6歐分)。

　　格拉珉-達(dá)能設(shè)計的社會利益還不止于此。尤努斯希望，通過該項目能夠增進(jìn)孟加拉的就業(yè)，特別是婦女的就業(yè)，最終促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展。在工廠建設(shè)、維護(hù)、牛奶采收管理、奶酪生產(chǎn)等方面，格拉珉-達(dá)能使用達(dá)能的技術(shù)知識，而產(chǎn)品的營銷主要是由被稱為“格拉珉女士”的婦女直接從公司的生產(chǎn)廠進(jìn)貨，走街串巷銷售。這些婦女是格拉珉銀行的顧客，通過兼職銷售奶酪，她們也能增加收入。

　　為了創(chuàng)造盡可能多的就業(yè)機(jī)會，格拉珉-達(dá)能公司的博格拉工廠降低了自動化程度，使工廠能夠使用那些技能不是很高的員工。在生產(chǎn)奶酪的同時，為保證奶源，公司還派獸醫(yī)為養(yǎng)殖戶提供檢查服務(wù)。該公司還準(zhǔn)備發(fā)展大約500個迷你奶牛場，每個農(nóng)場大約只有3—5頭奶牛。這些奶場將由格拉珉公司和格拉珉銀行提供小額信貸支持。

　　不過，高遠(yuǎn)的社會理想還必須面對嚴(yán)酷的現(xiàn)實考驗。尤努斯與達(dá)能和巴斯夫試驗的社會企業(yè)面臨的最大問題是市場競爭力。不論是格拉珉-達(dá)能還是巴斯夫-格拉珉，都是采取小國寡民的方式，這點從其產(chǎn)品的單一性和簡單性就能看出來。在生產(chǎn)能力方面，至少目前看來也仍有很大局限。

　　格拉珉-達(dá)能公司第一家工廠位于距孟加拉首都達(dá)卡西北220公里的博格拉。工廠建筑面積僅有800平方米。按設(shè)計產(chǎn)能，該廠每日 能生產(chǎn)3000—10000公斤奶酪，年產(chǎn)約3000噸。實際上，目前其每日 的產(chǎn)量約為1000公斤左右。其產(chǎn)品也只在博格拉地區(qū)銷售。要覆蓋整個孟加拉，大約還需要50多座這樣的工廠。格拉珉與達(dá)能打算用10年左右的時間實現(xiàn)這個目標(biāo)。

　　工廠的設(shè)計也有違西方現(xiàn)代管理原則，采取了以人力為主、自動化為輔的方式。它使用的技術(shù)都是能夠很容易由當(dāng)?shù)厝藛T維修的技術(shù)，其目的是盡最大可能創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會。工廠有自己的水處理廠、垃圾處理站以及太陽能發(fā)電設(shè)備，照明則使用沼氣。但是，為了保證贏利，工廠又必須控制員工數(shù)量，因為社會企業(yè)作為企業(yè)的一種，并不能回避企業(yè)問題——利潤和競爭力，否則它將很難存在和發(fā)展。

　　另一個問題也是尤努斯不得不考慮的：他的試驗會不會成為別人逐利的新機(jī)會？這已不再是一種杞人憂天的可能。尤努斯從1976年開始進(jìn)行微額貸款的試驗，1983年成立第一家銀行。他的成功也刺激一批銀行開展了微額貸款，目前僅中亞地區(qū)就有1000多家微額信貸機(jī)構(gòu)。在印度，小額信貸客戶過去幾年上升了10倍左右，到2007年底已超過1000萬人。隨著該行業(yè)的發(fā)展，尤努斯當(dāng)初開展小額信貸的崇高理想也在無形中遭到了褻瀆。在墨西哥，一家微額信貸銀行就打著向窮人貸款的旗號行著高利貸之實。

　　不可否認(rèn)的是，盡管產(chǎn)生于小國寡民的社會企業(yè)采取了小國寡民的模式，其模式本身或許并不具有普遍意義，但這種嘗試本身卻契合了人性最深層的需求。因此，縱然其搖曳的微光會被社會風(fēng)雨撲滅，卻必定會以其他形式留下未來的火種。