當經濟上升時，下一次的衰退總是看起來那么遙遠。但是，那些能在好日子中未雨綢繆的企業(yè)管理人員可以使企業(yè)在不可避免的經濟衰退中經受得住打擊，甚至持續(xù)發(fā)展。
諾貝爾獎獲得者 Paul Samuelson 曾譏諷說，“經濟學家們已經成功預測了過去五次經濟蕭條中的九次。”雖然，企業(yè)主管們不可能預測得到下一次經濟衰退的時間及程度，但他們在享受當前經濟健康發(fā)展的同時應該為接下來不可避免的經濟衰退做好準備。在上次經濟蕭條中，很多企業(yè)主管并沒有做好準備。據我們的估算，在2000至2001年間的經濟蕭條中，有近40%的美國實業(yè)公司從其行業(yè)內的頂尖四分之一的位置上跌落下來，頂尖的美國銀行中也有三分之一遭到了同樣的命運。但同時，也有15%的企業(yè)雖然在蕭條之前并不是行業(yè)領先者，但在蕭條中躍進到了領先行列之中。
為了了解如何在一個蕭條的經濟環(huán)境下采取最佳的應對措施，我們對大量不同行業(yè)內的約1,300家企業(yè)在2000至2001年經濟蕭條前、中、后的業(yè)績表現進行了分析，并在這些企業(yè)中找到了那些從蕭條中脫穎而出、取得或保持了行業(yè)領先者地位的企業(yè)。對于這些行業(yè)領先者，我們對它們在經濟蕭條前所表現出來的一些特征加以分析，這些特征可能會幫助解釋為何這些企業(yè)能夠表現優(yōu)于同類企業(yè)。雖然經濟蕭條對于不同行業(yè)的打擊時間不同、方式不同，蕭條之后大多數行業(yè)內余下的行業(yè)領先者卻都具有一些共同的特征。在進入經濟衰退時，它們通常在其資產負債表上保持較低借貸水平，能夠很好地控制運營成本，并在其產品提供及業(yè)務市場地域上進行多樣化管理。此類的一些基本做法可以給予這些企業(yè)更大程度的戰(zhàn)略靈活性，這一點在蕭條過程當中會變得尤為寶貴。而且，雖然以前的蕭條并不能作為未來蕭條的指南，我們還是相信，讓管理人員充分利用下一次經濟蕭條可能會提供的機會，企業(yè)的靈活性可以帶來明顯的不同結果。
資產負債表的靈活性
許多從經濟蕭條中脫穎而出成為領導者的企業(yè)，無論它們在經濟衰退前在其行業(yè)中處于什么位置，它們都在蕭條中擴展了其業(yè)務，這些擴展或是有機的（通過內部投資）、或是無機的（如并購、聯盟、合資等）。而且，在蕭條發(fā)生之前，雖然市場領先者通過資本投入或收購來擴大其資產基礎的速度同稍差一些的企業(yè)相同，但其發(fā)展的重點不同：這些更為成功的企業(yè)平均來說在并購上投入較少，更注重的是內部有機的發(fā)展。比如，在 1999 年，領先的企業(yè)平均來說在資本投入上高于稍差一些的公司8%，而其在并購上取得的發(fā)展則相對低13%。但是，在蕭條過程當中，發(fā)展較好的企業(yè)通過持續(xù)性的投資及無機的發(fā)展遠遠超過其競爭對手。在2000年，躍入行業(yè)頂尖四分之一的企業(yè)在資本投入上要高15%，在并購行為上也多7%，這些并購行為可能多是從無法忍受經濟蕭條的企業(yè)手中低價購買資產。此外，它們也能夠更快地向其供應商付款，并以此來同供應商協(xié)商取得更低的價格及更好的服務。
成功的企業(yè)能夠充分利用其在經濟蕭條之前所取得的資產負債表的靈活性為它們所帶來的益處。例如，對于那些脫穎而出成為行業(yè)領導者的實業(yè)公司，蕭條前的平均凈債務股本比（D/E）大約只是那些稍差一些的企業(yè)的一半。此外，同那些在蕭條中風雨飄搖的企業(yè)相比，能夠在蕭條后成為行業(yè)領導者的企業(yè)在蕭條前的資產負債表上也持有更多的現金。
星巴克（Starbucks）就是一家在經濟蕭條前及蕭條后有效采取類似措施而保持了其市場領先者地位的公司。 在1996年，星巴克的 D/E 比為8%，而餐飲業(yè)平均值為14%。 直到1999年前，星巴克的管理人員一直努力持續(xù)降低公司的借貸水平。在那年，星巴克的 D/E 比降到了只有2%，而行業(yè)平均值則達到了31%之高。 星巴克的管理人員是通過增加授權經營連鎖店的比例來取得這個目標的，在1998年，授權經營連鎖店的比例為7%， 1999年上升到13%，2000年更達到23%。授權經營及通過商業(yè)聯盟進行國際擴張使得星巴克在經濟蕭條期間也能夠加速發(fā)展。目前，來自于商業(yè)聯盟的收入占星巴克總收入的14%，但在利潤中卻占了39%。
例如，企業(yè)主管們?yōu)樘岣咂髽I(yè)資產負債表的靈活性，可以通過降低其業(yè)務模式的資本密集程度，或者通過抵制住靠更多舉債來增加紅利的誘惑，或是通過股票回購的辦法。在我們的研究中，隨著企業(yè)擴張中利潤增長，在競爭中脫穎而出的企業(yè)并沒有提高其企業(yè)紅利。從1995年到1999年，這些企業(yè)的紅利派放比例從40%逐漸下降到了32%。然后，在經濟蕭條剛剛出現苗頭的時候，這些企業(yè)就開始大規(guī)模削減紅利派放，在2000年，派放比例跌到了28%。與此相反，那些稍差一些的企業(yè)則基本保持了其紅利派放的穩(wěn)定性，1995年該比例為35%，1999年為33%，在經濟蕭條開始的2000 年，該比例甚至提高到了平均38%。
運營靈活性
許多在上一次的經濟蕭條中脫穎而出成為行業(yè)領先者的企業(yè)同時也注重在不影響企業(yè)經營長期健康的前提下降低成本。雖然銷售及行政開支（SG&A）通常來說在短期內難以削減，但成功的企業(yè)在經濟蕭條發(fā)生之前就讓其管理成本及企業(yè)運營更為靈活，從而使它們能夠做到在短期內降低成本。因此，它們可以根據情況的變化來重新部署資金、資產、人力。當經濟蕭條開始時，這些企業(yè)根據新環(huán)境快速地調整 SG&A 成本，將其降至更低，最低時比那些稍差一些企業(yè)的成本還要低3%4，盡管兩者的初始成本水平基本持平。
例如，美國的產品目錄銷售及零售公司 Talbots 在經濟蕭條發(fā)生前的幾年內提高了其人力資源方面的靈活性，在公司發(fā)展的20世紀90年代，其兼職雇員數量的增加速度幾乎是全職雇員的兩倍。從1998年至2000年，該公司的計時工資雇員及兼職雇員分別增長了14%及16%，而全職雇員的增長比例則只有9%。在后來經濟蕭條席卷而來的2000年至2001年，Tablbots 又大力將其廣告業(yè)務組合從電視及產品目錄上轉移到特別針對那些具有最高購買潛力的顧客群體的廣告活動上。雖然這一戰(zhàn)略削減了公司廣告花費在營業(yè)收入中所占的比例（從2000年的5.5%下降到2001年的4.3%），但 Talbots 公司整體上還是保持了遠高于行業(yè)平均的廣告支出水平，其2000年的廣告支出占營業(yè)收入的比例比行業(yè)平均水平高出120%，2001年則高出80%。這些措施幫助 Talbots 公司從蕭條前的市場挑戰(zhàn)者一躍成為蕭條后的行業(yè)領導者。
相比之下，稍差一些的公司更大程度地削減其研發(fā)及廣告支出，使得它們無法獲得這些支出可能帶來的商業(yè)機會。在經濟蕭條之前，這些公司的雇員人均生產力已經低于行業(yè)領先者，所以在經濟滑坡時，它們不得不裁減掉更多的雇員，而這可能會削弱它們在未來吸引人才、留住人才的能力。
產品提供
能夠在蕭條中躍居行業(yè)領先者地位的公司通常在蕭條前、中、后都比那些稍差一些的公司在產品提供上有更大的多樣性，在所服務的地理區(qū)域上也有更大的規(guī)模。這一模式對于那些蕭條前就已經領先行業(yè)、在蕭條后仍能保持這一地位的公司來說尤其如此，它們的產品多樣性是那些失去行業(yè)領先地位公司的大約兩倍。從地理區(qū)域上來說，兩者間的差別要小一些，但能夠保持領先地位的公司在這方面還是具有約高20%的多樣性。
此外，成功的公司還在蕭條發(fā)生之前積極地管理其顧客群及產品組合。讓我們看一下美國的一家通訊公司 Verizon 的做法，為了應對不斷下跌的話費，該公司不僅注重擴張其顧客數量，同時也努力提高每用戶平均收益水平。從2000至2003年，隨著每分鐘話費收益每年下降近20%，每用戶平均收益也在全行業(yè)出現下跌。通過對其服務組合進行變更，使其傾向于寬帶及其他有附加值的服務，Verizon 公司在經濟蕭條期間保持了行業(yè)領先的地位。
我們再來看一下星巴克的經驗。在20世紀90年代，星巴克通過提高價格及客流量取得了銷售額的迅猛增長。在1997和1998年，其同類店鋪銷售增長上升了5%，1999年達到7%。當經濟蕭條發(fā)生時，星巴克避免了大規(guī)模的降價，相反，它增加了很多創(chuàng)新性的附加值服務項目（包括在其店鋪內提供無線上網服務），推出了星巴克卡，并提高了客戶服務水平。結果在2002年，星巴克的客流量增長達到8%以上，同時其同類店鋪銷售額增長仍為6%。
如果以史為鑒的話，企業(yè)管理人員及董事會并不能準確預測下一次經濟蕭條的發(fā)生時間。 但他們在今天應該問問自己是否已經具備了能夠充分應對下次經濟滑坡的財務、運營、產品等各方面的靈活性。
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