研究員麥斯維爾•維塞爾在《哈佛商業(yè)評(píng)論》（Harvard Business Review）的博客上發(fā)表了一篇大作，文中提出了一個(gè)大公司應(yīng)該如何創(chuàng)新的框架。該文深入詳實(shí)、見解深刻，但行文到最后也同樣讓人頗感沮喪。

作為“增長(zhǎng)與創(chuàng)新 論壇 ”（Forum for Growth & Innovation）的資深會(huì)員，維塞爾在這篇共有三部分的大作中描述了一個(gè)特有的商業(yè)世界。這個(gè)世界中充斥著平庸不堪、只知道削減成本的 經(jīng)理人 。他們對(duì)流程極度關(guān)注，總是對(duì)即將發(fā)布的財(cái)務(wù)季報(bào)憂心忡忡，還對(duì)公司的股東怕得要命。作者其實(shí)并沒有挑明這一點(diǎn)，實(shí)際上他對(duì)這類經(jīng)理人、乃至這類對(duì)創(chuàng)新毫無興趣的公司深感同情。文中寫道：“經(jīng)驗(yàn)老到的經(jīng)理人總能讓自己的員工乖乖地離開創(chuàng)新探索的藝術(shù)之道，轉(zhuǎn)而埋頭追求如何實(shí)現(xiàn)交付的科學(xué)之路。他們會(huì)教員工如何提高效率，充分利用好現(xiàn)有資產(chǎn)和分銷渠道，同時(shí)對(duì)公司最優(yōu)質(zhì)的客戶言聽計(jì)從（同時(shí)百般取悅）。”

或許，更切中要害的觀點(diǎn)是：“這種做法和政策確保了公司高管能向華爾街交出有意義的收入報(bào)表，同時(shí)安撫股東。”

比利，你長(zhǎng)大了想干什么？“噢，天哪，我想擺平股東！”

維塞爾深知，很多這類經(jīng)理人（不過顯然他們不都是這樣）此生寧可選擇別的事業(yè)。而且在大多數(shù)情況下，他們選擇的余地很小。他還說，就算是最穩(wěn)定的行業(yè)中、最古板的公司，其大多數(shù)也必須謀求增長(zhǎng)，同時(shí)適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)。

不過即便在這種情況下，要正確地創(chuàng)新也需要眼光和勇氣。為此維塞爾引用了一個(gè)嘉寶公司（Gerber）當(dāng)年曾試圖離開嬰兒食品市場(chǎng)向外拓展，最終無果而終、聲譽(yù)受損的案例。1974年，嘉寶公司推出了Gerber Singles。它其實(shí)還是一款嬰兒食品，只不過在瓶身上換了個(gè)標(biāo)簽，在雜貨店換個(gè)擺放位置而已。這個(gè)嘗試最后慘淡收?qǐng)觯绢伱鎾叩亍?/p>

維塞爾寫道，因?yàn)榫推潴w制而言，嘉寶公司【現(xiàn)在已屬于雀巢公司（Nestle）】就必須盡可能高效地推廣其現(xiàn)有產(chǎn)品，所以“嘉寶的管理層針對(duì)成年人推出那款看起來和嘗起來都像兒童食品的產(chǎn)品就再自然不過了。這是他們最大的體制障礙導(dǎo)致的，而不是因?yàn)槿狈ρ酃狻?rdquo;但這當(dāng)然是因?yàn)槿狈ρ酃?，問題只在于弄清到底是什么導(dǎo)致了這種缺失。維塞爾是這么認(rèn)為的：“…嘉寶面臨組織內(nèi)部壓力，也就是需要高效運(yùn)營(yíng)，每年實(shí)現(xiàn)數(shù)十億美元的增長(zhǎng)，滿足現(xiàn)有客戶——而且要在完成所有這些任務(wù)的同時(shí)，不能危及現(xiàn)有的凈收入水平。問題不在于創(chuàng)意，問題來自這種成熟機(jī)構(gòu)對(duì)不斷增長(zhǎng)的利潤(rùn)的不懈追求。”【事實(shí)上恰恰相反，這個(gè)創(chuàng)意本身也夠糟糕的；維塞爾表示，如果嘉寶只是為這款產(chǎn)品換個(gè)包裝，它或許就能成為下一個(gè)奧德瓦拉公司（Odwalla，美國(guó)著名新鮮果汁公司——譯注）或堅(jiān)寶果汁公司（Jamba Juice）。但是冰沙畢竟不是嬰兒食品。】

維塞爾引用的另一個(gè)例子是施樂公司（Xerox）的帕洛阿爾托研究所（PARC），也就是這家知名復(fù)印機(jī)公司的研發(fā)部門。正是它在20世紀(jì)70年代開發(fā)了個(gè)人電腦、圖形用戶界面、鼠標(biāo)和以太網(wǎng)，后來卻無一繼續(xù)開發(fā)，均告流產(chǎn)。將該部門的總部放在美國(guó)大陸的另一側(cè)——加州的帕羅阿托實(shí)屬明智之舉，因?yàn)檫@樣就能免得公司總部那些斤斤計(jì)較的管理人員對(duì)它過度關(guān)注。而且施樂非常富有遠(yuǎn)見地預(yù)見到了即將到來的信息革命。維塞爾借此表達(dá)了一個(gè)主要觀點(diǎn)：“如果貴公司內(nèi)部已經(jīng)有了那些準(zhǔn)備摧毀任何新嘗試的抗體，你就需要走出公司去克服它們的消極影響。”

但是到了需要為自己的個(gè)人電腦阿爾托（Alto）開展 營(yíng)銷 時(shí)，施樂卻只是簡(jiǎn)單地把產(chǎn)品往已有的 銷售 渠道里一塞了事。它沒有向公司高管和私營(yíng)企業(yè)主（或是家庭市場(chǎng)）去推銷，而是試著把阿爾托賣給那些購(gòu)買施樂復(fù)印機(jī)的中層管理者。結(jié)果導(dǎo)致一敗涂地。

但是，像施樂這么專注、創(chuàng)新和聰明的公司，怎么會(huì)在推銷自己的新技術(shù)時(shí)三次都宣告失敗呢？正是因?yàn)橛锌贵w作祟。就在個(gè)人電腦行將推向市場(chǎng)之際，施樂在復(fù)印機(jī)市場(chǎng)上正面臨來自佳能公司（Canon）和其他公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)，使公司的盈利預(yù)期壓力倍增。面對(duì)那些高聲叫嚷著要攫取利潤(rùn)的投資者，施樂只得將阿爾托匆匆推向市場(chǎng)以取悅他們。維塞爾稱，如果施樂采取了“謹(jǐn)慎的試驗(yàn)性方法”，（這段話出現(xiàn)在該文最讓人沮喪的段落）“避開投資者的注意的話”，結(jié)果很可能會(huì)截然不同。

但是“謹(jǐn)慎的方法”能催生出同樣的創(chuàng)新成果嗎？維塞爾并未就此給出案例。而且很明顯，避開自己的投資者去做生意總不能算是理想的做法。

而至少在某些情況下，更好的方法似乎是對(duì)投資者直言相告：我們關(guān)注的是長(zhǎng)期收益，如果你們只對(duì)短期利潤(rùn)感興趣，也許應(yīng)該去選擇利率互換產(chǎn)品或其他類似的金融產(chǎn)品。

對(duì)那些取得過重大創(chuàng)新成果的大公司來說，它們至少有一次對(duì)自己那些投資者的短期獲利欲望是不予理睬的：蘋果公司（Apple），聯(lián)邦快遞（FedEx），美國(guó)電話電報(bào)公司（AT&T）（通過貝爾實(shí)驗(yàn)室），豐田汽車（Toyota），通用電氣（General Electric），索尼公司（Sony）。還有很多，不勝枚舉。這并不是說，投資開展創(chuàng)新毫無風(fēng)險(xiǎn)，或者應(yīng)該對(duì)其一味放任，對(duì)投資者也不管不顧。但是，當(dāng)考慮股東的感受成了頭等大事時(shí)，創(chuàng)新基本上無從談起。