客觀地講，全球化背景下在中國(guó)土壤里能長(zhǎng)出海爾確實(shí)屬于奇跡。盡管其所在行業(yè)面臨嚴(yán)酷競(jìng)爭(zhēng)，我對(duì)其傳統(tǒng)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人說(shuō)，因你們行業(yè)激烈競(jìng)爭(zhēng)的特征，你注定掙扎在苦海里，向前看苦海無(wú)邊，回頭看離岸已經(jīng)很遠(yuǎn)；我對(duì)其新興行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人講，你現(xiàn)在也在苦海里，不過(guò)往前可依稀看到點(diǎn)點(diǎn)星光，但仍需在黑暗中摸索前行。盡管如此，張瑞敏平靜地顯露出其萬(wàn)丈豪氣，“前幾十年，中國(guó)企業(yè)基本上都是跟在別人后邊前行，網(wǎng)絡(luò)化激發(fā)了一系列范式革命，也使中國(guó)企業(yè)與世界企業(yè)列強(qiáng)有機(jī)會(huì)站在同一起跑線上，如果我們能在網(wǎng)絡(luò)化環(huán)境下創(chuàng)造出新型 企業(yè)管理 模式，我們將會(huì)引領(lǐng)世界潮流。”“人單合一”、“自主經(jīng)營(yíng)體”、“倒三角”的經(jīng)營(yíng)支持架構(gòu)、被稱(chēng)為“ZEUS”（宙斯）的戰(zhàn)略損益表等就是海爾在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下新的探索。世界管理大師、理論界有人贊許，有人擔(dān)心，也有人唱衰，數(shù)萬(wàn)人的大企業(yè)進(jìn)行如此大幅度的探索，不排除毀于一旦的風(fēng)險(xiǎn)。盡管張瑞敏依舊堅(jiān)守“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”的態(tài)度，但已經(jīng)依然決然地起航尋夢(mèng)。

    如不健忘，流行一時(shí)的“訂單式管理”、“SBU”等概念實(shí)際已經(jīng)開(kāi)啟了海爾的探索征程。其基本邏輯是徹底改變傳統(tǒng)職能制、層級(jí)式管理體系，把管理關(guān)注點(diǎn)從內(nèi)部職能的有效完成轉(zhuǎn)向市場(chǎng)客戶(hù)，圍繞客戶(hù)需求，為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，然后輔以流程再造，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。戰(zhàn)略單元（SBU）其實(shí)是為了迫使員工瞄準(zhǔn)市場(chǎng)，以市場(chǎng)機(jī)制替代管理機(jī)制解決激勵(lì)和效率問(wèn)題，但卻將管理的有效性留給了企業(yè)內(nèi)部非常復(fù)雜的組織協(xié)調(diào)、流程設(shè)計(jì)和嚴(yán)密精細(xì)的作業(yè)管理體系。實(shí)際上，SBU會(huì)引發(fā)一個(gè)基本的管理理論問(wèn)題——組織的價(jià)值。盡管海爾已放棄了這些概念，但其新探索的基本邏輯并未改變，依然是：企業(yè)的一切活動(dòng)就是給客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，用什么樣的方式組織和實(shí)現(xiàn)這種價(jià)值創(chuàng)造？

    在海爾人眼里，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶(hù)的需求是碎片化和個(gè)性化的，企業(yè)需要從“大規(guī)模生產(chǎn)”轉(zhuǎn)向“大規(guī)模定制”。“人單合一雙贏”模式就是讓員工瞄準(zhǔn)用戶(hù)需求，讓員工與用戶(hù)融為一體，在為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，體現(xiàn)出自身的價(jià)值，在原理上是訂單式管理的延續(xù)。在我看來(lái)，自主經(jīng)營(yíng)體也是SBU的擴(kuò)展，只不過(guò)從每個(gè)人轉(zhuǎn)化為一個(gè)可以進(jìn)行某種組織價(jià)值創(chuàng)造的單元，換句話說(shuō)，肯定了創(chuàng)造客戶(hù)需求的組織價(jià)值，在管理上綜合使用了市場(chǎng)機(jī)制和管理機(jī)制，利用經(jīng)營(yíng)體的自組織能力降低了原來(lái)組織管理的難度。

    即使如此，如何保證每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體有效運(yùn)行、怎樣組織協(xié)調(diào)或支撐幾千個(gè)自主經(jīng)營(yíng)互動(dòng)和諧依然面臨巨大挑戰(zhàn)，這也許是有人擔(dān)心“毀于一旦”的原因。為幫助實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)型，原來(lái)的損益表也升級(jí)為“戰(zhàn)略損益表”，其四個(gè)象限依次告訴員工：用戶(hù)價(jià)值主張是什么？誰(shuí)來(lái)創(chuàng)造用戶(hù)價(jià)值？創(chuàng)造用戶(hù)價(jià)值的流程是什么？從人單酬切入看流程是否閉環(huán)優(yōu)化？可以說(shuō)，戰(zhàn)略損益表將在海爾復(fù)雜協(xié)同過(guò)程中扮演一個(gè)非常關(guān)鍵的角色：協(xié)同機(jī)制和管理工具。難怪有國(guó)外學(xué)者研究戰(zhàn)略損益表的思路和內(nèi)容，發(fā)現(xiàn)四個(gè)象限首個(gè)字母組合正是“ZEUS”（宙斯），故稱(chēng)其為宙斯模型。

    宙斯是希臘神話中的主神，與命運(yùn)之神混同。巧合也好，刻意也罷，張瑞敏叱咤世界市場(chǎng)的雄心充滿挑戰(zhàn)，但愿海爾能像宙斯一樣，以其新模式釋放每個(gè)人、每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體的能量和智慧，形成宙斯般的魔力，無(wú)堅(jiān)不摧，在日益難以捉摸的國(guó)際市場(chǎng)中，以“時(shí)代企業(yè)”的雄姿乘風(fēng)破浪，安全遠(yuǎn)航。