具有遠(yuǎn)見卓識的首席執(zhí)行官們總是在思考著下一件大事。這對于創(chuàng)新來說非常好，但是對于那些不知道接下來該干什么的員工來說可不是一件好事。

在今年參與Inc. 500 CEO 調(diào)查的企業(yè)首席執(zhí)行官中，在有超過50%的人認(rèn)為自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于“創(chuàng)新的建設(shè)者”——這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)著通常具有遠(yuǎn)見卓識，并且最喜歡開始著手新的項目。這很好——你把自己劃分到和斯蒂夫.喬布斯同一個類別里了，一種最能夠預(yù)示著快速增長的領(lǐng)導(dǎo)者。但是這種類型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可能會造成大問題。我指的是這些具有遠(yuǎn)見的首席執(zhí)行官們喜歡在員工面前大聲說出自己的思考內(nèi)容。這是一種個人的頭腦風(fēng)暴，也許會對這位首席執(zhí)行官有幫助，但是卻會讓屋子里其他的人感到困惑。

我稱之為“手指畫”，因為各種想法和點子噴涌而出，但是這些想法和點子還并沒有完全成型，就好像孩子們用手指頭畫的畫。如果這些首席執(zhí)行官們描述的想法對于員工來說聽起來像是政策，可是實際上他們根本還沒有相關(guān)的計劃的話，就會在員工中引起困惑。

下面是一些具有遠(yuǎn)見的首席執(zhí)行官們在溝通中經(jīng)常會犯的常見錯誤：

* 在談?wù)撐磥淼臅r候就好像是在談?wù)摤F(xiàn)實——他們能夠“看到”未來，并且在談?wù)撐磥淼臅r候就好像一切已經(jīng)發(fā)生了，或者至少是即將發(fā)生了，即使這些未來真正到來的時間還沒有確定。

* 頭腦風(fēng)暴中的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整——當(dāng)一位有遠(yuǎn)見的首席執(zhí)行官在思考未來的時候，他或她經(jīng)常會制訂戰(zhàn)略，考慮需要完成的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。不用說，但凡能聽見這些話的員工都會感到很焦慮。

這些即興的頭腦風(fēng)暴會產(chǎn)生始料未及的后果，其中包括當(dāng)員工努力對于他們認(rèn)為是指導(dǎo)的內(nèi)容進(jìn)行響應(yīng)時采取的假動作。更糟糕的是，一些員工會直接變得了無生氣，因為他們覺得什么也不做，等待更清晰的解釋是最好的對策。同時，首席執(zhí)行官們卻覺得他們的員工缺乏遠(yuǎn)見、主動性、理解力和勇氣去實現(xiàn)他們的偉大構(gòu)想。事實上，盡管夢想家們能夠清晰地理解自己的構(gòu)思，其他的人卻還在吃力地試圖理解最新版本的內(nèi)容。

首席執(zhí)行官們該做什么？

1．說清楚——頭腦風(fēng)暴是一種非常好的創(chuàng)新工具，讓整個過程無拘無束通常能夠找到最好的想法。如果這正是你在做的事，那么對員工說清楚，“這是頭腦風(fēng)暴。討論的任何內(nèi)容都還不是計劃或者政策，我只是想把思考的內(nèi)容說出來。”首席執(zhí)行官們經(jīng)常會認(rèn)為這些話用不著說。他們錯了。你的團(tuán)隊需要知道哪些內(nèi)容只是有聲的思考，哪些內(nèi)容是需要執(zhí)行的使命。

2．做決定——通常一位首席執(zhí)行官會不斷地改變主意，因為他的想法還在形成之中，他會根據(jù)團(tuán)隊成員的意見進(jìn)行調(diào)整。然而，如果要把想法付諸實踐，就必須做出決定，明確這個想法什么時候可以付諸實踐了。詳細(xì)說明你的想法，訂好日期，然后前進(jìn)。你總是可以在以后添加一些新想法。

3．分配任務(wù)——挑選執(zhí)行人或者執(zhí)行團(tuán)隊來實現(xiàn)你的想法，然后就放手讓他們?nèi)プ?。?dāng)你的團(tuán)隊在烹飪的時候，如果你在廚房里轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，就會把湯毀了。

如果你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是“創(chuàng)新的建設(shè)者”，那么請注意當(dāng)你在員工面前畫手指畫的時候，千萬不要忘記提醒你的員工——你可能不會喜歡最后的作品。