談到創(chuàng)新就會(huì)讓人聯(lián)想到專業(yè)人士與科學(xué)家。他們透過研究與發(fā)展，從理論到實(shí)務(wù)，從基礎(chǔ)到應(yīng)用，時(shí)常扮演著積極的關(guān)鍵性角色。德魯克在《已經(jīng)發(fā)生的未來》中舉了一個(gè)故事來說明。

    在阿富汗的荒野上，美國游客的汽車發(fā)生故障無法啟動(dòng)。沒有人能搞清楚到底是怎么回事，連工廠代表也不得不放棄。正當(dāng)這位游客準(zhǔn)備丟棄這輛汽車打道回府時(shí)，有人記起了一位老鐵匠，他居住在50英里外的偏遠(yuǎn)山區(qū)，他年輕時(shí)曾經(jīng)做過修理發(fā)動(dòng)機(jī)的工作。絕望之際，游客派人去請(qǐng)他。3天后，這位老人騎著一頭騾子出現(xiàn)了。他看了一下汽車并要求拿一把錘子來。他在引擎的一處輕輕敲了兩下，說道：“發(fā)動(dòng)吧。”引擎嗡嗡作響就像它剛剛離開試車臺(tái)一樣。

    “我該給你什么報(bào)酬呢？”游客感激地問道。

    “100美元。”

    “什么，用錘子敲了兩下就值100美元？”

    “好吧，我給你列一個(gè)賬單。”老人說道：

    “用錘子敲兩下——10美分；搞清楚癥結(jié)所在——99美元90美分。”

    為此，在技術(shù)專家的工作中，錘打花費(fèi)的10美分很容易估量到，而“發(fā)現(xiàn)癥結(jié)所在”的知識(shí)、貢獻(xiàn)、創(chuàng)造和責(zé)任的價(jià)值是很難估量的。

    這些以技術(shù)與專業(yè)為導(dǎo)向的知識(shí)員工究竟該如何管理呢？如何有效領(lǐng)導(dǎo)呢？這正是知識(shí)型組織最頭疼的問題，更是組織里最大機(jī)會(huì)之所在。技術(shù)專家離不開管理者，專家只是在某一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)工作。管理者的工作就是將這些不同領(lǐng)域里的知識(shí)工作者整合在一起，使他們的工作緊密結(jié)合，有效地發(fā)揮功能和貢獻(xiàn)。管理者的專業(yè)知識(shí)就是進(jìn)行組織的能力。他當(dāng)然依賴于專家，但專家同樣離不開管理者，否則他們無法整合，從而浪費(fèi)了知識(shí)資源。

    德魯克以其一貫的睿智和洞察力指出：“我們面臨著新的形勢(shì)，新組織既需要職業(yè)管理者也需要技術(shù)專家，其權(quán)力的執(zhí)行必須通過他們來實(shí)現(xiàn)。管理者和專家必須信守其觀點(diǎn)和愿景。組織不是他們實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的工具；組織具有其自身的目標(biāo)——客觀的和非個(gè)人的目標(biāo)，個(gè)人必須通過組織的目標(biāo)來引導(dǎo)自己的愿景和努力。并且，管理者和專家都有彼此不同的、必要的工作，但他們相互依賴才能完成。二者又都離不開組織。”

    19世紀(jì)的社會(huì)舊問題是階級(jí)的問題，20世紀(jì)的社會(huì)舊問題是個(gè)人問題，而21世紀(jì)的社會(huì)新問題則是知識(shí)員工的生產(chǎn)力問題。19世紀(jì)的舊問題關(guān)注經(jīng)濟(jì)機(jī)會(huì)，20世紀(jì)的舊問題關(guān)注的是有價(jià)值的決定和有價(jià)值的資產(chǎn)，而21世紀(jì)的新問題關(guān)注的則是對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)與公義。

    組織為了達(dá)成這項(xiàng)使命，有賴管理的有效機(jī)制。因?yàn)楣芾砭褪?ldquo;有目的、有條理、有系統(tǒng)”地有效經(jīng)營每一個(gè)組織的優(yōu)勢(shì)與個(gè)人的長處，體現(xiàn)“明確、簡(jiǎn)單、清晰、具體可操作的經(jīng)營哲學(xué)”的共同價(jià)值觀和組織使命。

    管理者的主要任務(wù)在于讓每一位知識(shí)員工都能有效地善用自己的專業(yè)技術(shù)和知識(shí)來完成其本職工作，而最終的結(jié)果便是共同合作。管理者如何有效地將他們導(dǎo)向于一個(gè)共同的目標(biāo)？其他人又如何接受信息予以有效的協(xié)助？必須采取什么決定？什么時(shí)機(jī)最適宜？采取何種行動(dòng)？最終要達(dá)成什么樣的成果？創(chuàng)造客戶什么樣的高附加價(jià)值？

    管理學(xué)是一門實(shí)踐的學(xué)科，跟醫(yī)學(xué)十分類似，必須吸取實(shí)務(wù)的精髓又要為實(shí)務(wù)賦予理論的架構(gòu)和內(nèi)容。

它提供給管理者共同的價(jià)值觀、一致的目標(biāo)，以及不同的方法，但每個(gè)人都要獨(dú)立行事。它必須將資訊、知識(shí)、創(chuàng)意、判斷、價(jià)值、理解和期望集中于決斷、行為、 績效 和成果上。管理者務(wù)必想方設(shè)法將他們的實(shí)務(wù)歷練、經(jīng)驗(yàn)累積，以及情感的、審美的和倫理的知識(shí)相結(jié)合，有效地轉(zhuǎn)換為行動(dòng)，轉(zhuǎn)換為績效和貢獻(xiàn)。

    有一個(gè)現(xiàn)象可能是管理的最大挑戰(zhàn)。如果一個(gè)物理學(xué)博士以士兵的身份被轉(zhuǎn)調(diào)到軍隊(duì)的一個(gè)研究部門，對(duì)于主管科學(xué)家來說，他是一個(gè)“博士”，而對(duì)于發(fā)號(hào)施令的將軍來說，他是一個(gè)“士兵”。他在技術(shù)會(huì)議上坐在將軍的旁邊，卻并不與將軍一同用餐。

    這個(gè)案例說明了身為物理學(xué)博士的士兵如何在不同的角色中自我調(diào)整，如何有效面對(duì)挑戰(zhàn)，又如何克服來自心理與工作上的障礙。更棘手的是管理者究竟如何領(lǐng)導(dǎo)他，如何協(xié)助他更有效地工作，更有效地和同事溝通與合作，共同達(dá)成組織的使命和階段性目標(biāo)。在任何組織里，每一個(gè)人尤其是知識(shí)員工都要善用他們的專業(yè)、技能、知識(shí)、創(chuàng)意和判斷力來制定決策并轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，并力求與他人合作。但是，組織中有最高領(lǐng)導(dǎo)，他擁有最終的決策權(quán)，承擔(dān)決策后的成敗責(zé)任，因此，也被賦予最高的權(quán)威。這是權(quán)責(zé)相符的設(shè)計(jì)，更是組織之所以能有效運(yùn)作的唯一理由。

    管理之所以存在，它是一個(gè)專業(yè)，更是做對(duì)事的一個(gè)工具。不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)者，管理者必須善用管理的專業(yè)、管理的技能與管理的知識(shí)，并結(jié)合資源，追求成果。同樣地，知識(shí)員工更須懂得管理的這一工具，使其專業(yè)技能和知識(shí)能為他人所用，能結(jié)合他人的產(chǎn)出為組織做貢獻(xiàn)，能為社會(huì)帶來正面的示范。