變革 開放30年，中國經(jīng)濟(jì)從落后邁向騰飛，中國企業(yè)從萌芽走向崛起，一批成功的企業(yè)家已然登上歷史舞臺，擎中國商業(yè)之巨擘，領(lǐng)中國管理之走向，普受世人之擁戴。毋庸置疑，這些商業(yè)領(lǐng)袖的管理理念與管理方法決定著中國企業(yè)的未來。那么，我們應(yīng)該從他們身上汲取什么營養(yǎng)？他們骨子里流淌的商業(yè)基因?qū)⒁I(lǐng)中國管理走向何方？

    家電第一CEO的管理創(chuàng)新

    1984年，青島市家電公司副經(jīng)理張瑞敏迎來了人生的轉(zhuǎn)折性時刻，他被任命為青島電冰箱總廠廠長，中國家電業(yè)的一段海爾傳奇也就此來開序幕。以“名牌戰(zhàn)略”為指導(dǎo)，張瑞敏帶領(lǐng)企業(yè)從一個虧空147萬元的集體小廠，發(fā)展為全球營業(yè)額高達(dá)1180億元的海爾集團(tuán)，成為世界第四大白色家電制造商、中國最具價值品牌。

    在 北大 縱橫管理咨詢集團(tuán)首席合伙人王璞看來，“從OEC到SBU，從人人做好螺絲釘?shù)饺巳硕际腔盍?xì)胞，張首席帶領(lǐng)海爾完成了從 制造業(yè) 20世紀(jì)泰勒制到21世紀(jì)人本主義的飛躍。”

    借鑒國外先進(jìn)企業(yè)的管理方法，張瑞敏創(chuàng)出“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式，目標(biāo)層層分解量化到人，每人、每日 做的每件事進(jìn)行清理控制。這一模式至今仍是廣大制造企業(yè)學(xué)習(xí)的模板。

    1999年，張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)海爾進(jìn)行以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造，并創(chuàng)新探索出全員SBU的管理理論。這一理論對中國企業(yè)直線職能式組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了變革，使每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，變企業(yè)利潤最大化為顧客至上。

    面對全球化競爭，張瑞敏探索出海爾“人單合一”信息化管理，通過將人與定單掛鉤的辦法，實(shí)現(xiàn)與用戶零距離、 銷售 零庫存、應(yīng)收賬款零逾期。“人單合一”為中國企業(yè)全球化管理提供了創(chuàng)新思維。

    IT教父的人才培養(yǎng)

    1984年，40歲的柳傳志創(chuàng)辦了新技術(shù)發(fā)展公司（聯(lián)想前身）。貿(mào)工技發(fā)展道路，成為奧運(yùn)會全球合作伙伴，收購IBM個人電腦事業(yè)部……聯(lián)想最終登上了中國IT業(yè)的頂峰，柳傳志也悄然完成向投資人和企業(yè)教父的轉(zhuǎn)型。

    王璞認(rèn)為，中國交接班做得最好的企業(yè)，聯(lián)想當(dāng)之無愧。

    柳傳志將西方現(xiàn)代化的管理理論與中國企業(yè)實(shí)踐相結(jié)合，總結(jié)并提出了“ 企業(yè)管理 屋頂圖理論”等管理思想，形成了系統(tǒng)的以“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”為理論核心的管理體系，是中國企業(yè)現(xiàn)在及未來學(xué)習(xí)的樣本。

    柳傳志實(shí)現(xiàn)了聯(lián)想控股的企業(yè)股份制改造，建立了產(chǎn)權(quán)機(jī)制和激勵機(jī)制，使一大批年輕人走上第一線領(lǐng)導(dǎo)崗位，為其他中國企業(yè)樹立了人才梯隊(duì)建設(shè)和藝術(shù)交接班的成功榜樣。

    在新的發(fā)展時期，柳傳志積極探索實(shí)業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略驅(qū)動投資新路，嘗試將聯(lián)想的成功管理經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到投資的企業(yè)身上，這一道路的經(jīng)驗(yàn)或教訓(xùn)必將在未來成為其他企業(yè)汲取的營養(yǎng)。

    “登山明星”的健康心態(tài)

    1988年，王石對自己成立四年的企業(yè)進(jìn)行股份制改造，更名為深圳萬科企業(yè)股份有限公司，開始進(jìn)軍 房地產(chǎn) 業(yè)。