由于各方面的原因，國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)普遍管理水平不太高，管理者和員工的職業(yè)素質(zhì)都有很大的提升空間。

    不少行業(yè)里業(yè)績(jī)很好的企業(yè)，都是 銷(xiāo)售 驅(qū)動(dòng)型，或者技術(shù)驅(qū)動(dòng)型。

    因?yàn)橛兄鴺O其有 執(zhí)行力 的狼性銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)跇I(yè)內(nèi)遙遙領(lǐng)先。

    但這個(gè)遙遙領(lǐng)先的企業(yè)在行業(yè)內(nèi)卻并不被公認(rèn)為標(biāo)桿，大家只是覺(jué)得他們銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的銷(xiāo)售能力了得。面對(duì)令人咂舌的業(yè)績(jī)，羨慕甚至妒忌是有的，由衷的服氣就談不上了。

    還有些業(yè)績(jī)驕人的企業(yè)屬于技術(shù)驅(qū)動(dòng)型。

    創(chuàng)始人是某個(gè)領(lǐng)域的頂尖專(zhuān)家，掌握著業(yè)內(nèi)頂尖、具排他性的核心技術(shù)，因技術(shù)建立起了無(wú)形的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，令其他企業(yè)不敢輕舉妄動(dòng)。

    由于技術(shù)上處絕對(duì)領(lǐng)先地位，這類(lèi)企業(yè)在一定時(shí)間內(nèi)常獲得迅猛的發(fā)展，業(yè)績(jī)急速上升。

    但慢慢的伴隨企業(yè)的快速發(fā)展，創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)原有的人員已應(yīng)付不來(lái)日益復(fù)雜的日常工作，不得不擴(kuò)充團(tuán)隊(duì)，從當(dāng)初的幾個(gè)人或十幾個(gè)人迅速擴(kuò)張。

    這類(lèi)企業(yè)的一個(gè)特點(diǎn)是，創(chuàng)始人本人是技術(shù)專(zhuān)家，對(duì)管理基本沒(méi)什么概念，也不太重視。無(wú)論該類(lèi)企業(yè)營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)多么驕人，團(tuán)隊(duì)成員如何擴(kuò)張，也不過(guò)是一個(gè)專(zhuān)家?guī)е蝗?ldquo;助手”的管理方式。

    面對(duì)不斷增加的團(tuán)隊(duì)成員，和日益復(fù)雜的市場(chǎng)情況，創(chuàng)始人覺(jué)察到企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)今這個(gè)階段，迫切需要提升的是管理水平了，否則企業(yè)很難再邁上更高一個(gè)臺(tái)階。

    但究竟如何提升管理水平，管理者需要做哪些工作，創(chuàng)始人和管理者們通常是一知半解的。

    另外，在絕大多數(shù)企業(yè)里，被提拔擔(dān)任管理崗位的大部分是“聽(tīng)話”的人。

    這些“聽(tīng)話”的人被提拔為管理者后，大部分企業(yè)出于各方面的原因，也沒(méi)花時(shí)間和金錢(qián)對(duì)他們進(jìn)行必要的規(guī)范化的管理者入門(mén)學(xué)習(xí) 。

    通俗的說(shuō)，這是一群沒(méi)有考駕照就開(kāi)車(chē)上路的人。

    他們只能在上路開(kāi)車(chē)的過(guò)程中，逐漸摸索，靠經(jīng)驗(yàn)，靠自己琢磨去做管理，去帶部屬。

    這顯然會(huì)出現(xiàn)很多對(duì)他們而言措手不及的問(wèn)題。

    正如德魯克所說(shuō)，這些不稱(chēng)職的管理者，“他可能引導(dǎo)下屬朝正確的方向發(fā)展，也可能誤導(dǎo)他們；他可能激發(fā)他們的潛能或壓抑他們的發(fā)展；他可能強(qiáng)化他們正直的品格，或令他們腐敗。”

    在實(shí)際工作中，有為數(shù)不少的在職管理者對(duì)管理者工作的認(rèn)識(shí)比較片面。

    他們往往只注重了某一個(gè)部分，或某幾個(gè)部分，而忽略了管理者工作有效性有賴(lài)系統(tǒng)的改善。

    那么，作為一位稱(chēng)職的管理者應(yīng)該同時(shí)完成哪幾項(xiàng)工作項(xiàng)目呢？

    德魯克是這么說(shuō)的：

    “管理者的工作中包含了5項(xiàng)基本活動(dòng)，這五項(xiàng)活動(dòng)共同將所有資源整合成生氣蓬勃、不斷成長(zhǎng)的組織。

    首先，管理者設(shè)定目標(biāo)，決定目標(biāo)應(yīng)該是什么，也決定應(yīng)該采取哪些行動(dòng)，以達(dá)到目標(biāo)。

    其次，管理者從事組織的工作。

    接下來(lái)，管理者還必須激勵(lì)員工，和員工溝通。

    第四個(gè)管理工作的基本要素是衡量標(biāo)準(zhǔn)。管理者必須為工作建立衡量標(biāo)準(zhǔn)——這是關(guān)乎組織 績(jī)效 和每位成員最重要的因素之一。

    最后，管理者必須培養(yǎng)人才。”

    關(guān)于以上5項(xiàng)基本活動(dòng)，德魯克說(shuō)道，

    “績(jī)效評(píng)估往往是管理工作中最弱的一環(huán)。對(duì)績(jī)效評(píng)估而言，最重要的是分析能力，但采用的衡量方式必須有助于自我控制，而不是從外部或任由上級(jí)濫用衡量方式來(lái)控制員工、支配員工。”

    如此，作為一名管理者，我們了解到管理者的工作包含5個(gè)項(xiàng)目，而且這5個(gè)項(xiàng)目的改善缺一不可。

    我們不能只給員工設(shè)定目標(biāo)，卻不從事組織的工作，不激勵(lì)員工；

    我們也不能只激勵(lì)員工，而不設(shè)定目標(biāo)，不設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)；

    我們更不能眼中只盯著目標(biāo)，設(shè)定明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，卻不重視工作中對(duì)人才的培養(yǎng)。

    而上述類(lèi)似情況在企業(yè)里，在大部分管理者身上卻是很常見(jiàn)的。

    這5個(gè)部分，“設(shè)定目標(biāo)、組織、激勵(lì)和溝通、績(jī)效評(píng)估和培養(yǎng)人才”對(duì)于管理者都很重要。

    正如德魯克所說(shuō)，“每一位管理者都可以通過(guò)這些項(xiàng)目來(lái)評(píng)估自己的能力和績(jī)效，有系統(tǒng)地自我改善及提高管理績(jī)效。” 

    我們必須在這所有5個(gè)方面系統(tǒng)的改善我們的技巧和能力，才能令身為管理者的我們更加稱(chēng)職，令我們的管理工作更加高效。