1、 績效 考評會議的時，莫名其妙地冒出一筆開支；

 

    2、一線業(yè)務(wù)人員常給領(lǐng)導(dǎo)電話，這個客戶是否還需要繼續(xù)支持下去？

 

    3、季度績效考評的時，貨賣的不少，但利潤越來越少。

 

    如今企業(yè)人財物成本不斷上漲，不同行業(yè)的利潤空間日漸萎縮。同時，以上問題也是導(dǎo)致我們在 經(jīng)營管理 過程利潤不斷下降的因素。

 

    我們把以上問題歸納為我們在日常 企業(yè)管理 中存在侵蝕利潤的三個漏洞。

 

    漏洞一：組織架構(gòu)

 

    迄今為此，國內(nèi)企業(yè)組織架構(gòu)基本模仿西方管理學(xué)說。西學(xué)東用的組織管理機制，國內(nèi)企業(yè)在執(zhí)行上就出現(xiàn)不同程度的問題。

 

    企業(yè) 生產(chǎn)運營 根據(jù) 供應(yīng)鏈 的各個環(huán)節(jié)需求，結(jié)合控制原則設(shè)計。整個環(huán)節(jié)看似環(huán)環(huán)相扣，但當某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題或者產(chǎn)品有問題時，面對此問題誰負責(zé)的時候，整個環(huán)節(jié)就會一盤散沙的現(xiàn)象。

 

    首先，總工會先自我檢討一下，但話鋒一轉(zhuǎn)：原料是影響質(zhì)量的關(guān)鍵，所以我們要抓好采購問題，采購會說了，我們經(jīng)過嚴格的監(jiān)控入庫，如果要有問題是倉儲或者生產(chǎn)部門配置原料使用不當造成，老板就頭大了，開會上了一頓肝火啥問題也沒解決。

 

    下面，我們分析一下基礎(chǔ)食品產(chǎn)業(yè)企業(yè)的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)：

 

    原料采購—原料運輸倉儲— 生產(chǎn)管理 —成品倉儲運輸—渠道流轉(zhuǎn)—品控研發(fā)

 

    其中，渠道流轉(zhuǎn)是最核心的流轉(zhuǎn)動力。市場需求誕生，品控研發(fā)才能開始；品控研發(fā)的質(zhì)量標準，對應(yīng)原料采購標準......

 

    整個流程，環(huán)環(huán)相扣，如果分割管理就會形成一套循環(huán)的問責(zé)體系，最終產(chǎn)品在外面賣不動，其起因可以歸納在不同部門上，但板子打在誰的屁股上誰都不服氣，

 

    我們仔細研究這6個環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)一個很有趣的現(xiàn)象：商品產(chǎn)成、 銷售 和原料采購是一對尖銳矛盾體，因為銷售不好大多是因為原料價格高、原料不好導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量出問題，這是一對產(chǎn)生實際效益的單元；

 

    從原料的儲運到成品的儲運是另一對矛盾，生產(chǎn)和 物流 時間控制上容易導(dǎo)致相互推諉，這是一對提升服務(wù)效率的單元，

 

    如果將這種矛盾集合體融為一體，在一個單元內(nèi)部來處理相互對立的矛盾，勢必會削弱相互推諉的可能，然后在單元之間建立承接任務(wù)和制約執(zhí)行的體系，勢必會讓這種單線流程的矛盾得到化解。

 

    不少市場人員對企業(yè)管理層的評語是：市場問題都知道，解決方案嘛——都不知道！

 

    事實上如果部門之間分塊管理，管理層永遠不會知道解決方案在哪里。解決問題的辦法永遠在出現(xiàn)問題的更高的層面。

 

    漏洞二：組織流程

 

    市場人員打電話給銷售老總：經(jīng)銷商還欠我們10多萬，而今銷售旺季來了，他想再賒點貨，老總你看這怎么辦呢？

 

    老總說：我怎么知道怎么辦？你決定吧！

 

    接下來，業(yè)務(wù)人員就懵了。經(jīng)銷商再拖15萬不給，今年不就白干了嘛！

 

    無疑，業(yè)務(wù)人員希望決策于內(nèi)，自己不擔(dān)責(zé)任；而，銷售老總因為不了解情況，則盲于外！

 

    面對管理決策層面的問題，我們應(yīng)該界定什么事情該決策于內(nèi)，什么該決策于外，同時分清內(nèi)外各自優(yōu)勢。

 

    基于此，提出2個流程建設(shè)原則性的觀點：

 

    以各崗位擁有的資源優(yōu)勢為基礎(chǔ)制定流程；

 

    公司溝通與工作交接的標準化是流程建設(shè)的必要條件；

 

    至于什么是標準化？

 

    標準化猶如庫管人員在檢查包裝是否可用的時候，并非看一眼了事，而要有明確的規(guī)定，需要對每一類包裝的各項指標檢查多少個，少一個指標都不行。還有個例子就是開業(yè)務(wù)報告會，老板肯定是希望大區(qū)經(jīng)理匯報得越詳細約好，但大區(qū)經(jīng)理就是說了幾個數(shù)據(jù)，老板覺得工作做的不夠細致，最后草草了事，你說這是誰的責(zé)任？這就是一個溝通的標準問題，做 營銷 的老總你把希望下屬匯報的問題細化成10個、20個指標，他們按著指標填就行了嘛，他們按著你想要的方向去做就行了嘛，你把這種指標壓到區(qū)域經(jīng)理的身上，他們怎么知道你想要哪些工作呢？

 

    漏洞三：組織磨合

 

    企業(yè)管理界，流行這樣一句話：企業(yè)是一臺機器，文化就是潤滑劑，用了潤滑劑就減少了每年這臺機器的折舊率。

 

    當年聯(lián)想收購IBM，柳傳志最關(guān)心的問題就是文化融合的問題，這點筆者覺得是當前民營企業(yè)老板最易忽略的一點，他們傳統(tǒng)的觀點認為有錢就有人干，有錢就能干好事！

 

    在業(yè)界內(nèi)同樣流傳著這句話本土團隊看空降兵的笑話。

 

    “不是高薪把你弄來了嗎？你行我不行好吧，看你能折騰成啥樣！

 

    空降團隊在抱怨本土團隊老土：這點事情都想不到，難怪做這么差！”

 

    團隊在思想上難以統(tǒng)一，彼此之間的職責(zé)界限將變得越來越小，同時面臨問題又是相互推諉。

 

    于此，如上事態(tài)是業(yè)界常病，要改善次狀態(tài)，我們必須記住“ 企業(yè)文化 的包容性有多遠，企業(yè)就能走多遠。”，所以，我們要處理這個漏洞必須得把握一下2個關(guān)鍵點：

 

    一是空降兵與本土團隊的融合；

 

    二是不同崗位對自己職責(zé)的理解；

 

    綜上組織架構(gòu)、組織流程、組織磨合這三個漏洞， 北京 品牌策劃公司天策行管理專家據(jù)于多年來在為客戶服務(wù)實踐經(jīng)驗中得來。抹平這三個漏洞，并非一蹴而就，這需要企業(yè)各層面管理人員懷十足耐心與架構(gòu)、流程、組織磨合之間的問題周旋，同時還需要底層員工積極參加互動。如此下去，盡管當前經(jīng)濟成本不斷攀升，北京品牌策劃公司天策行管理專家憑借12年來不斷實踐得來的經(jīng)驗，相信抹平這三個在企業(yè)經(jīng)營中常遇到的漏洞，企業(yè)經(jīng)營成本一定大有下降。