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  2013年10月03日       
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其實,早在十年前,很多民企大佬就開始探討資產向海外轉移及國際化運營問題,也有不少人做過這方面的常嘗試,但最后的結果怎樣呢?敗多勝少。

最近,李嘉誠持續(xù)的資產外移西進戰(zhàn)略,又刺激著一些中國本土民企大佬的神經,有些人或許有些蠢蠢欲動,比如媒體近期炒作“中國軟飲大王”宗慶后家族有資產外移的動向。其實,李嘉誠的做法,對于中國民營企業(yè)大佬而言,你是學不來的,主要原因:

一是李嘉誠家族與英國有良好的人脈基礎及信任條件,這是包括香港其他在內的中國所有財團不可比擬的條件。李氏家族投資英國、覬覦歐洲大陸,并非偶然。這不僅與李氏家族發(fā)跡于英殖民地的歷史及制度背景有關系,也與其同英國政商界密切的非同小可的人脈關系有關。

早在撒其爾夫人時代,李嘉誠就與英國政府建立了很深的交情,并且與英國產業(yè)界精英有并非一日的密切交往。

在鐵娘子撒切爾夫人葬禮的賓客名單中,李嘉誠是極少數幾位受邀華人之一。可以說,李氏家族與英國從皇家到商界的信任關系由來已經。而這種關系,不是其他財團所具備的。因此,李嘉誠投資英倫,有深厚而復雜的原因和條件。

二是李嘉誠已經擁有良好的國家化運營的經驗和人才,這方面的優(yōu)勢,對中國企業(yè)而言,不僅需要產業(yè)經驗及人才的積累,還需要文化層面的修煉。李嘉誠早期的創(chuàng)業(yè)發(fā)展和中期的資本積累,均發(fā)跡于香港英治時代,整個公司的中高管理層人才都對英國的社會制度、法律、會計、 資本市場 等非常熟悉。

特別是近十多年來,李嘉誠在優(yōu)化產業(yè)結構過程中,大量吸納和儲備了具有國際化經驗的中高端人才,而且其人才結構日趨合理,不僅包括發(fā)展戰(zhàn)略、競爭策略及管理實務方面的人才,也包括基礎研究、公關運籌等方面的人才。

而對于大陸的多數民企大亨而言,往往是只有一個大腦袋(老板),缺乏中腦袋(合格敬業(yè)的 職業(yè) 經理人 )和小腦袋(高效的一線骨干)。

三是李嘉誠先謀而后動,進行了長時間的準備、冒險嘗試和策略運籌,而這方面正是中國民企財團最缺乏的。其實,如果對李嘉誠投資歐洲的策略和手法進行深度觀察分析,可以初步可以看出李氏家族投資歐洲的全球化布道之“野心”:收購英國、控制歐洲、毫不猶豫。

根據這一戰(zhàn)略定位,李嘉誠全面啟動了研究、運籌、布局和實施全球化產業(yè)投資的西進路線。毫無疑義,李氏家族對歐洲市場進行了長期的研究,并抓住了歐洲老牌資本主義國家的軟肋。全球化會加速歐洲老牌資本主義國家的衰退的主要原因是:“吃老本”的福利主義和居高不下的勞動力成本,導致歐洲逐漸喪失了生產創(chuàng)新機能和社會化管理及服務模式的固化,在這種背景下,歐洲最最需要的是能夠“因應時代發(fā)展”的、高效而富有活力的、成本低廉服務上乘的社會化服務者。

而這個階段,整個歐洲陷入債務危機泥潭,資產價格處于歷史最低位,而李嘉誠家族財團,恰好抓住了這一軟肋作為其全球化運籌的重要策略:先切入英國打開一個缺口,再覆蓋歐洲大陸,逐漸實現把控。

四是揚長避短,因應時局,在變局中優(yōu)化產業(yè)結構,而職業(yè)策略和技巧,才是李氏家族長期商業(yè)經驗的重要結晶之一。在全球化、信息化大背景下,‘先入者為主’的策略,成就了很多與時俱進的商業(yè)霸主,同時窒息了許許多多后來者。李嘉誠正是深度總結并優(yōu)化了他在香港半個世紀的投資經驗后,按照這一策略,堅定而頗有氣度地直面歐洲社會及市場。不同歷史時期,人們的生活方式及消費心理,都會具有鮮明的時代特征,李氏家族真正發(fā)跡得益于“把脈歷史機遇,爆炒 房地產 ”。

可以說,房地產、港口及商業(yè)一直是其主業(yè),近些年來在通訊及社會公共服務領域的產業(yè)規(guī)模逐漸加重分量。而其投資英國及歐洲的主業(yè)則“局限”在一個領域:公共服務業(yè)。一方面加大對傳統公共服務業(yè)的投資、改造和升級;另一方面加大現代服務業(yè)的投資和布局。

這種投資策略的“妙處”在于:不去觸及歐洲的地產、商貿、 物流 、現代技術裝備等領域既得利益者的奶酪,而是從看起來利潤低廉、管理繁瑣、勞動力相對密集的公共服務領域切入,使歐洲的政商界感到引入的不過是一個價格低廉的超級保姆而已。更重要的是,對歐洲現代服務業(yè)的投資布局,將會為未來發(fā)展打下不可想象的巨大發(fā)展空間。

李嘉誠家族顯然對香港及大陸未來一個時期的政治氣候,有其獨到的風險預判,因此加速從大陸和香港撤資,而其在英國及歐洲長達8-10年的精心準備和運籌,也需要大規(guī)模的資本。因此,李嘉誠“逃離雅典那”,有其必然的、無可厚非的理由。

 

而對于許多大陸的“蠢蠢欲動”的民企財團而言,要慎重掂量的是:撤資到海外和繼續(xù)在國內發(fā)展,哪個風險更大一些。筆者以為,在海外預留些足夠的“退路費或者保險費”即可,真正的事業(yè)發(fā)展還在國內。因為中國至少在今后30年還是全球化背景下最大的賣場。

其實作為大陸民營企業(yè)而言,要明白中國政治、經濟、社會環(huán)境的一些特殊“國情因素”,特別是樹大招風后的結果。在筆者看來,至少有幾件事情要整明白:一是要舍得花錢鋪路但不留口食;二是要明白自古以來為什么“窮不跟富斗、富不跟官斗”的道理;三是要心態(tài)淡定,凡事不留“尾巴和辮子”。很多情況下,要“認認真真‘做壞事’,稀里糊涂‘做好事’”。

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隨機讀管理故事:《游泳的故事》
1952年7月4日清晨,加利福尼亞海岸下起了濃霧。在海岸以西 21 英里的卡塔林納島上,一個43歲的女人準備從太平洋游向加州海岸。她叫費羅倫絲·查德威克。
那天早晨,霧很大,海水凍得她身體發(fā)麻,她幾乎看不到護送他的船。時間一個小時一個小時的過去,千千萬萬人在電視上看著。有幾次,鯊魚靠近她了,被人開炮嚇跑了。
15小時之后,她又累,又凍得發(fā)麻。她知道自己不能再游了,就叫人拉她上船。她的母親和教練在另一條船上。他們都告訴她海岸很近了,叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去,除了濃霧什么也沒看不到……
人們拉她上船的地點,離加州海岸只有半英里!后來她說,令她半途而廢的不是疲勞,也不是寒冷,而是因為她在濃霧中看不到目標。查德威克小姐一生中就只有這一次沒有堅持到底。
點評
這個故事講的是目標要看的見,夠得著,才能成為一個有效的目標,才會形成動力,幫助人們獲得自己想要的結果。
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