在經(jīng)歷過(guò)三十年的快速增長(zhǎng)后，我們見(jiàn)證了一次經(jīng)濟(jì)危機(jī)?；仡^看看去年的嚴(yán)陣以待，很多人油然而嘆，“不過(guò)如此嘛”。的確，根據(jù)世界銀行預(yù)測(cè)，2009年中國(guó)GDP的增長(zhǎng)將達(dá)到8.4%，這預(yù)示著中國(guó)的經(jīng)濟(jì)已全面復(fù)蘇，遠(yuǎn)早于世界其他國(guó)家。但還是有很多公司2009年過(guò)得苦不堪言，“百年不遇”不是一句空話，這次全球金融危機(jī)影響之大、范圍之廣、程度之深前所未有，也許有些行業(yè)受到波及不深或者是影響被延后，但是，仍然有必要在2009年年底深入思考，并快速加以總結(jié)。

 

　　《商務(wù)周刊》找到100個(gè)領(lǐng)先者，老讀者一定會(huì)發(fā)現(xiàn)，與前幾屆相比，經(jīng)濟(jì)危機(jī)背景下快速成長(zhǎng)，快速變革和快速反應(yīng)擁有了一些新寓意。

　　危機(jī)與機(jī)遇

　　和“現(xiàn)金為王”一樣，“危”與“機(jī)”的辯證關(guān)系成為過(guò)去一年我們最熟悉的理念。觀察今年上榜的快速反應(yīng)公司，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)“快速反應(yīng)”是將危機(jī)轉(zhuǎn)化為機(jī)遇的關(guān)鍵。也就是說(shuō)，無(wú)論你發(fā)現(xiàn)了危機(jī)帶來(lái)的什么優(yōu)勢(shì)或機(jī)會(huì)，關(guān)鍵是快速調(diào)整策略并抓緊將之實(shí)施。

　　依賴(lài)歐美市場(chǎng)的出口型公司，是金融危機(jī)最早的受害者，但很快一些中國(guó)企業(yè)就發(fā)現(xiàn)，經(jīng)濟(jì)危機(jī)使自己在主流市場(chǎng)的成本優(yōu)勢(shì)凸顯出來(lái)。以華為為例，回過(guò)頭看，金融危機(jī)造就了華為突破歐美等主流市場(chǎng)的難得契機(jī)。今年華為在LTE上獲得了長(zhǎng)足進(jìn)展，它推出了全球第一個(gè)LTE商用版本，并在北歐部署了全球第一張和歐洲最大的一張LTE商用網(wǎng)絡(luò)。去年的這個(gè)時(shí)候，華為還位列愛(ài)立信、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門(mén)子之后，現(xiàn)在華為已經(jīng)超越諾西，成為全球第二大移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備廠商。他的對(duì)手兼伙伴中興通訊同樣沒(méi)有讓機(jī)會(huì)溜走。

　　謹(jǐn)慎永遠(yuǎn)沒(méi)有錯(cuò)，但是勇敢者將獲得更多機(jī)會(huì)。當(dāng)內(nèi)外危機(jī)讓主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大面積關(guān)閉門(mén)店以緩解壓力，蘇寧電器就選擇了反向而動(dòng)，持續(xù)新開(kāi)門(mén)店。當(dāng)然，反向而動(dòng)不是裝傻充愣，為確保在擴(kuò)張下的成本壓力不出現(xiàn)大幅度上升，從今年年初開(kāi)始，蘇寧制定了一系列費(fèi)用控制措施，把管理費(fèi)用、銷(xiāo)售費(fèi)用、營(yíng)業(yè)成本三項(xiàng)費(fèi)用率控制在10.53%這一比較合理的水平；同時(shí)蘇寧還持續(xù)推進(jìn)OEM、定制、包銷(xiāo)等采購(gòu)手段，使毛利率水平穩(wěn)步提升，綜合毛利率水平達(dá)到17.57%。

　　和華為的任正非一樣，國(guó)內(nèi)企業(yè)家里很早就提出準(zhǔn)備過(guò)冬的馬云，也最早指出經(jīng)濟(jì)危機(jī)是一筆“財(cái)富”。11月10日阿里巴巴發(fā)布的第三季度財(cái)報(bào)顯示，該季阿里巴巴國(guó)際交易市場(chǎng)用戶(hù)數(shù)超越1000萬(wàn)，同比增長(zhǎng)達(dá)到51.6%。這意味著阿里巴巴在全球所有交易市場(chǎng)合共有4530萬(wàn)名注冊(cè)用戶(hù)，該數(shù)字已經(jīng)接近中國(guó)的中小企業(yè)總數(shù)。在衛(wèi)哲看來(lái)，這是阿里巴巴在全球經(jīng)濟(jì)冬天以“客戶(hù)為第一”的原則持續(xù)投資的成果。因?yàn)榘⒗锇桶偷耐顿Y真正幫助現(xiàn)有客戶(hù)建立抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，同時(shí)讓更多企業(yè)通過(guò)電子商務(wù)取得成功。

　　中國(guó)加速度

　　在今年，導(dǎo)致戰(zhàn)略變革的因素不僅僅來(lái)自?xún)?nèi)部，還有市場(chǎng)的壓力。對(duì)于一些行業(yè)，經(jīng)濟(jì)危機(jī)讓中國(guó)區(qū)壓力備增，在這個(gè)市場(chǎng)沒(méi)有加速度就不能算成功。以汽車(chē)行業(yè)為例，兩位數(shù)增長(zhǎng)讓中國(guó)一躍成為全球最大的汽車(chē)市場(chǎng)，因循守舊的中國(guó)戰(zhàn)略就顯得不合時(shí)宜。

　　大眾汽車(chē)算得上是經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)以來(lái)最高調(diào)的汽車(chē)公司之一。今年年初，大眾汽車(chē)集團(tuán)發(fā)布了超越豐田的“2018戰(zhàn)略”。“2018”戰(zhàn)略在中國(guó)的推進(jìn)讓人眼前一亮，大眾謀略改變過(guò)去兩個(gè)合資公司微妙的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，通過(guò)更加透明化的策略激發(fā)合作伙伴間的協(xié)同作戰(zhàn)能力。

　　對(duì)于身處中國(guó)企業(yè)國(guó)際化探索最前沿的聯(lián)想集團(tuán)，中國(guó)根據(jù)地的“加速度”更關(guān)乎生死存亡。2008年，聯(lián)想是同行業(yè)中發(fā)貨量增長(zhǎng)最低的一線企業(yè)，業(yè)內(nèi)人士預(yù)計(jì)聯(lián)想能在2010年扭虧就不錯(cuò)了，但是就在10月份聯(lián)想便宣布扭虧為盈，今年二季度聯(lián)想集團(tuán)綜合銷(xiāo)售額環(huán)比上升19%。重大的改觀還是在中國(guó)和新興市場(chǎng)，中國(guó)市場(chǎng)為聯(lián)想貢獻(xiàn)了49%的銷(xiāo)售額，總銷(xiāo)量同比上升28%，銷(xiāo)售額同比增長(zhǎng)9%，完全沖銷(xiāo)了海外市場(chǎng)的虧損。聯(lián)想自今年年初的重組、削減成本，重拳出擊消費(fèi)和新興市場(chǎng)，先謀求市場(chǎng)份額再圖利潤(rùn)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，取得了相應(yīng)效果。

　　深淘灘，低作堰

　　任正非經(jīng)常出其不意的感動(dòng)我們，比如今年“深淘灘，低作堰”的呼吁。在他看來(lái)，華為這個(gè)早已被認(rèn)定為“中國(guó)最成功的本土企業(yè)”還有太多不足，“思科在創(chuàng)新上的能力，愛(ài)立信在內(nèi)部管理上的水平，我們現(xiàn)在還遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上，我們要縮短這些差距，必須持續(xù)的改良我們的管理”。

　　增長(zhǎng)和速度是中國(guó)企業(yè)的生命線，但問(wèn)題是，當(dāng)我們停下來(lái)的時(shí)候就會(huì)發(fā)現(xiàn)，過(guò)于依賴(lài)速度也會(huì)忽略一些東西，不利于一個(gè)有理想的企業(yè)持續(xù)生長(zhǎng)。正是這個(gè)原因，經(jīng)濟(jì)危機(jī)成為很多成長(zhǎng)型公司增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的機(jī)遇。

　　2009年，麥考林的電子商務(wù)和實(shí)體門(mén)店都得到很快的發(fā)展，因?yàn)閺?月份開(kāi)始，麥考林花了3個(gè)月時(shí)間重新架構(gòu)整個(gè)網(wǎng)站，打造更好體驗(yàn)的用戶(hù)友好界面；“嫉慢如仇”已經(jīng)成為三一重工的企業(yè)文化，但2008年的金融危機(jī)讓整個(gè)工程機(jī)械市場(chǎng)呈現(xiàn)增速減緩態(tài)勢(shì)，審時(shí)度勢(shì)后三一重工在精益化生產(chǎn)模式上下功夫，為克服制造企業(yè)普遍存在的“浪費(fèi)大、流程混亂、資源配置不合理”的弊病，精益制造貫穿于研發(fā)、技改的全過(guò)程，正成為三一重工的又一核心競(jìng)爭(zhēng)力。2008年，三一重工令人驚訝地實(shí)現(xiàn)全年出口34.64億元，同比增長(zhǎng)108.89%。同樣在2009年，國(guó)內(nèi)風(fēng)機(jī)制造商金風(fēng)科技在上年市場(chǎng)占有率下滑7個(gè)百分點(diǎn)的不利形勢(shì)下，及時(shí)實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，在繼續(xù)增強(qiáng)整機(jī)制造競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，積極拓展風(fēng)電技術(shù)服務(wù)、風(fēng)電核心零部件制造、風(fēng)電項(xiàng)目開(kāi)發(fā)及風(fēng)機(jī)技術(shù)轉(zhuǎn)讓等多種營(yíng)利模式，并向國(guó)際化轉(zhuǎn)型。為此，金風(fēng)科技做了技術(shù)創(chuàng)新、人力資源國(guó)際化、市場(chǎng)的國(guó)際化、資本國(guó)際化四方面的部署，走的是“啞鈴型”的道路——一端重視設(shè)計(jì)制造，一端重視市場(chǎng)和服務(wù)。金風(fēng)科技的邏輯是，中國(guó)風(fēng)電行業(yè)“洗牌”不可避免，夯實(shí)基礎(chǔ)才能讓自己適應(yīng)真正競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的成長(zhǎng)歷程。

　　這樣的清醒認(rèn)識(shí)，適合于所有曾經(jīng)創(chuàng)造增長(zhǎng)奇跡的快公司們，也同樣適合我們這個(gè)高歌猛進(jìn)得停不下車(chē)輪的國(guó)家。

　　楊 壯：

　　北京大學(xué)BiMBA美方院長(zhǎng)

　　王 巍：

　　全國(guó)工商聯(lián)并購(gòu)公會(huì)會(huì)長(zhǎng)、萬(wàn)盟投資管理有限公司董事長(zhǎng)

　　王育琨：

　　清華 中國(guó)企業(yè)家思想研究中心主任

　　汝林琪：

　　KPCB凱鵬華盈中國(guó)基金合伙人

　　陳友忠：

　　智基創(chuàng)投總裁暨管理合伙人

　　章蘇陽(yáng)：

　　IDG技術(shù)創(chuàng)業(yè)投資基金副總裁

　　鄧慶旭：

　　新浪網(wǎng)財(cái)經(jīng)中心總監(jiān)

　　藍(lán) 戍：

　　《商務(wù)周刊》雜志出版人兼總編輯