生物界存在所謂的“蝶變”現(xiàn)象：蝴蝶的幼蟲是包在硬繭中的蛹，有一刻這些丑陋的蛹蟲會破繭而出，變成漂亮的自由飛翔的蝴蝶。然而，破繭的這一刻也是滿含風險的，許多不確定的因素會導致幼蛾死亡。

　　當前，許多中國企業(yè)正在經(jīng)歷這樣的“蝶變”困境。隨著企業(yè)面臨環(huán)境的日益動蕩、面臨競爭的日益激烈，組織變革變得更加頻繁，而此時領導者駕馭變革能力的影響也愈加明顯。其中的道理就像約翰·科特教授所言：假如你要駕車行駛300公里，時速60公里的汽車時5小時才能到達，但你有較充足的時間處理路上遇到的每一個轉(zhuǎn)彎或障礙；時速150公里的汽車只需2小時就可以到達，但路上留給你斟酌或判斷每一個問題的時間就大大減少了，錯誤決策的影響也就增加了。“亂世出英雄”，處于變革環(huán)境中的領導者必須像舵手一樣，帶領變革之船在歷經(jīng)驚濤駭浪之后，成功到達理想的彼岸。

　　2004年7月，擁有110年品牌歷史的張裕葡萄酒邁出改制的第一步。年已58歲的董事長孫利強是此次變革的掌舵者，也是企業(yè)里的元老級領導。他處心積慮多年，認為變革才是張裕的惟一出路。但當時，無論是政策環(huán)境還是內(nèi)部輿論對改制都非常不利。如何創(chuàng)造出有利于變革的緊迫感，這是變革的第一步。企業(yè)效益往往是變革緊迫感最直接的來源，改制前的王朝酒業(yè)人均利稅70萬元，華夏長城人均利稅60萬元，而張裕人均利稅僅10萬元。清醒地認識到這一點后，張裕的領導者在企業(yè)中成功地駕馭甚至創(chuàng)造出了這樣的“有利之勢”，最終順利通過改制成功地迅速提升了企業(yè)績效。

　　在中國企業(yè)的層級結構中，家長式領導非常普遍，這是一種在人治的氛圍下兼具嚴明的紀律與權威、父親般的仁慈及道德廉潔性的領導方式。變革環(huán)境中的領導者往往更需要這樣的特征，他們在變革中會遇到很多危機時刻，此時應對危機的綜合素質(zhì)成為決定變革成敗的轉(zhuǎn)折點。與約翰·科特教授所提出的變革八步驟模型不同，國內(nèi)企業(yè)領導者會盡量減少甚至阻止員工廣泛參與變革決策。當直接面對情緒激動的員工時，領導者必須清楚理解對方的心理和行為，懂得如何從更高的層面上進行勸導和說服，員工的敵對情緒會在他們的溝通中逐漸消退；相反，不當?shù)奶幚泶胧┤菀准せ蛑L敵對情緒，導致場面無法控制，直接導致變革失敗。同時，領導者必須堅守變革的關鍵性原則和行動，不能有絲毫退讓或妥協(xié)。

　　中國的轉(zhuǎn)型經(jīng)濟創(chuàng)造出許多變革的場景。在這樣的場景中，政府并沒有制定像上市公司監(jiān)管那樣明確的程序和規(guī)則，無論是在政策指導層面還是操作細節(jié)方面都有很多不明確的地方。中國的企業(yè)家必須在這種政策環(huán)境不穩(wěn)定和不明確、沒有類似的指導案例或手冊的情況下，在黑暗中摸索，個人承擔起變革失敗的風險。無論成功或者失敗，他們的嘗試都將為其他企業(yè)的制度創(chuàng)新和政府的政策改進創(chuàng)造出寶貴的經(jīng)驗，成為引導體制變遷和創(chuàng)新的動力。這些不安現(xiàn)狀的領導者在這場變革中的作用就像德魯克所言：“重要的是管理者應該意識到他們必須考慮公司政策和公司行為對于社會的影響。他們必須考慮一定的行為是否有可能促進公眾的利益，有利于社會基本信仰的進步，有利于社會的穩(wěn)定、強盛與和諧。”