當這個業(yè)務模式被引入到更高端的市場后，以低成本生產出高質量、高價格的產品時，就會導致這一塊市場的價格大跌——只要破壞者還在繼續(xù)挺進，并和高成本的被破壞者爭搶利潤，價格就會不斷探底。

　　而如果一家企業(yè)嘗試把高成本的業(yè)務模式帶入低端市場，進行微利銷售，即使收入增加了，也達不到企業(yè)的贏利底線，因為這些增加的收入都消耗在管理成本里面了。

　　這就是為什么：如果先入者想要創(chuàng)造破壞性成長，就必須有一個獨立的業(yè)務體系，這個業(yè)務體系的成本結構能給未來上行的市場趨勢留出足夠的利潤空間。

　　為了維持高額利潤和健康的股價，優(yōu)秀的管理者一定會向高利潤的高端市場挺進，甩掉低端市場的低利潤產品。逆水行舟，不進則退，企業(yè)如果停留在原地不動，就會陷入到無差異化競爭的泥潭中，和成本結構相似、產品檔次相當?shù)母偁幷呋ハ鄽垰ⅰ?/p>

　　這實質上就意味著，每個企業(yè)必須在各行其是的同時，還要準備好進行“破壞”。這就是創(chuàng)新者的窘境，但同時也是創(chuàng)新者開拓的起點。破壞并不能保證成功，但是一定能助力成功：《創(chuàng)新者的窘境》一書中指出，采用破壞性策略能將增長業(yè)務的成功概率從6%提高到37%。因為領先企業(yè)的行為模式已經顯而易見，所以高管們如果要建立創(chuàng)新的成長業(yè)務，就應該瞄準先入者已經忽視或放棄的產品和市場。歷史上許多最有利潤的成長業(yè)務都是從破壞性創(chuàng)新開始的。

　　——摘編自《創(chuàng)新者的解答》（中信出版社，2010年06月）