許多公司都忽略了卓有成效的競爭對創(chuàng)新的刺激作用。這可能是一大損失：競爭對抗不僅以往是創(chuàng)新的強力促成因素，據(jù)通用電氣全球研究團領導人Mark Little所說，競爭對抗也顯著改善了其公司開發(fā)更好的飛機發(fā)動機、復合材料和發(fā)電設備。以下文章表明，如果研發(fā)團隊還沒有引入競爭對抗機制，那么，那些具有創(chuàng)新意識的高管應該去尋求更多機會組建團隊、贊賞不同團隊提出的不同工作方式間的差異區(qū)別，并進行市場測試。把競爭對抗融入到一種最看重結果——產出更好的產品和服務——的文化中，可能會成為一股強大的積極動力。

　　創(chuàng)新的藝術

　　尋求創(chuàng)造力新源泉的企業(yè)有必要回顧一下歷史，了解意大利文藝復興時期曾激發(fā)了大量藝術創(chuàng)新的卓有成效的競爭對抗。

　　企業(yè)領導人讀到歷史與現(xiàn)代管理的相似之處時，常常會感到非常驚訝——他們有理由如此。毫無疑問，在提供出色的領導學教程方面，有許多人都會比匈奴王阿提拉強，但我們尚不清楚在企業(yè)戰(zhàn)略方面，亞歷山大大帝能夠教授給我們些什么？所以，當我們提出本文的前提時，內心也禁不住有些惴惴不安，我們的前提是：意大利文藝復興時期是一個極富創(chuàng)造力的時期，在如何激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新方面，它應該能夠給現(xiàn)代人以啟迪。

　　我們對一些偉大的創(chuàng)新時代都了然于胸，像18世紀英國的工業(yè)革命，19世紀末美國管理資本主義的出現(xiàn)，乃至現(xiàn)在的數(shù)字創(chuàng)新時代等。但是，文藝復興最令人感興趣的一點是，它發(fā)生時所涉及的規(guī)模與許多大型的現(xiàn)代企業(yè)沒有什么差別。意大利北部并不比密歇根州大，在15世紀初，文藝復興的三大創(chuàng)新中心羅馬、佛羅倫薩和威尼斯的人口加起來約為20萬人。

　　這樣的人口數(shù)量和這樣大小的區(qū)域規(guī)模具有如此之大的創(chuàng)造力，并產生了極其豐富的成果——從世界上最大的石制穹頂，到線性透視法、現(xiàn)代肖像畫，從玻璃吹制和銅器鑄造方面的技術突破，到阿爾定版斜體字、繪畫中的渲染和明暗層次技法，乃至萊昂納多(達芬奇)寫生簿中記載的各種設計——在我們看來，這必將引起刻意創(chuàng)新領導人的巨大興趣。此外，文藝復興時期所發(fā)生的一切，與現(xiàn)代某些已經經過實踐證明對研發(fā)機構頗具價值的創(chuàng)新原則，也存在著某些驚人的相似之處——比如各種專家之間的觀點碰撞、提供寬松的指導原則以及制定挑戰(zhàn)性目標等。

　　與主流研發(fā)實踐不盡相同的是：在某種程度上，文藝復興的創(chuàng)造力是建立在專業(yè)競爭對抗的基礎之上——就像達芬奇、米開朗基羅、拉斐爾和提香之間的競爭對抗——他們被公認為世上有史以來最多產的競爭對手?，F(xiàn)代研發(fā)機構如果忽視競爭對抗的潛力，就有可能錯失取得突破性創(chuàng)新的良機。

　　我們從文藝復興得到的教益

　　使文藝復興成為極富創(chuàng)造力的一個時代的某些實踐已經被當今的研發(fā)實驗室大量采用。

　　促進“碰撞”

　　試想，比如工程師、科學家和管理人員經常不斷進行思想碰撞，會導致更為出色的協(xié)作，并最終產生最佳創(chuàng)意。思想碰撞的經典表現(xiàn)是企業(yè)的多學科研發(fā)實驗室，在那里，不同學科領域的創(chuàng)新者匯聚在一個研發(fā)機構中。其中最為著名的機構包括IBM的沃森研究中心、惠普實驗室、貝爾實驗室以及通用電器公司的全球研究中心。如果構建得當，虛擬空間也能夠有效地鼓勵思想碰撞。以塔塔公司的Innoverse 網絡中心為例，該門戶充當了虛擬創(chuàng)新論壇，塔塔公司各個部門的員工都可以將自己的創(chuàng)意貼到該論壇，并對其他創(chuàng)意進行評論，然后投票評選出他們最喜歡的創(chuàng)意。在一年時間里，該門戶收集到1.2萬個創(chuàng)意，其主題從研發(fā)到管理與戰(zhàn)略，無所不包，其中數(shù)百個創(chuàng)意已經轉變?yōu)轫椖浚蛟谶\營變革 中實施。

　　思想碰撞的概念與文藝復興時期的創(chuàng)新活力不謀而合。當時的意大利是歐洲城市化程度最高的地區(qū)之一，盡管按照現(xiàn)代標準來說，這些城市規(guī)模非常小，但它們卻有各種中心遍布其中，集聚了大量的畫家、工匠和雕刻家。以羅馬為例，該城市吸引了來自意大利各地的眾多藝術家，他們都希望得到梵蒂岡的資助。相對狹小的城市空間迫使他們經常見面，彼此經常進行激烈的交鋒。藝術家們從周圍同事的多樣性中受益匪淺，而同行之間高頻率的思想碰撞使其能夠彼此相互學習，交換意見和技術，豐富了各自多種多樣的技藝。

　　為研究人員提供自己的空間

　　世界上許多最偉大的發(fā)明都是由偶然的錯誤而引發(fā)的。精明的研發(fā)管理人員認識到了這一點，允許研究人員將錯誤或意料之外的結果，轉化為研究、產品或技術的新發(fā)展方向。最近，對于谷歌允許研究人員將時間花費在自己的創(chuàng)意、項目或個人開發(fā)方面，人們的議論頗多。其實，這并不是什么新思維。一直以來，3M公司都允許員工將15%的時間花在自己選擇的項目上。與之類似，在塔塔咨詢服務公司，每個員工可以從每周45小時的工作時間中，拿出5小時，用于個人項目。

　　在文藝復興時期，與制定研發(fā)指導方針等同的是委托書——比如，一幅畫或一座建筑的委托書。合同中會規(guī)定如下內容：繪畫的主題，由誰來完成繪畫作品的哪一部分，繪畫的尺寸和方法，時間表，以及支付的資金數(shù)量。盡管有時這些合同會非常具體，但在文藝復興時期，藝術家在社會中的聲望和地位都有了很大的提高，所以他們談判的能力也不斷增強，能夠在合同中為在創(chuàng)造性的演繹和風格的靈活性爭取到空間。

　　米開朗基羅繪制西斯廷教堂的天花板就是一個絕佳的例子，能夠充分說明藝術家較高的社會地位如何使其能夠在與贊助人的談判中處于更加有利的地位。1506年，教皇朱利葉斯二世決定在教堂的整個天花板上繪制宏大的壁畫，以完成該教堂的內部裝飾繪畫(墻壁上的圖畫是20年前繪制的)。教皇找到了米開朗基羅，請他接下這份工作，當時，米開朗基羅是聞名遐爾的雕塑家，作為畫家尚未名聲遠揚。在教皇把好話說盡后，米開朗基羅才同意。在一開始的合同中，教皇提出了一個包括12使徒巨幅人像的方案。米開朗基羅說服了教皇，使其同意了一個更為宏大的主題，表現(xiàn)人類對于被拯救的需求。米開朗基羅后來吹噓說，他說服教皇允許他“隨心所欲”。這位藝術家通過談判獲得靈活性的能力，對于西斯廷教堂天花板上這幅非凡的名畫的誕生功不可沒。

　　制定長遠目標

　　精明的企業(yè)建立能鼓勵創(chuàng)新者樹立“上九天攬月”遠大理想的實踐和計劃。以荷蘭皇家殼牌公司的GameChanger計劃為例，該計劃意在尋求并資助好的創(chuàng)意，雖然實現(xiàn)的可能性很小，但卻能對殼牌公司的業(yè)務產生意義深遠的積極影響。當創(chuàng)意產生后，殼牌公司每個業(yè)務部門的GameChanger團隊對其進行審查、挑選并提供支持。盡管殼牌公司會保留對于可能產生的任何設計或產品的知識產權，但創(chuàng)意既可以出自公司內部，也可以來自于公司外部的創(chuàng)新者。殼牌公司將創(chuàng)新預算的10%用于該計劃，該計劃產生了殼牌公司整整30%的研發(fā)項目。殼牌公司從許多被人認為不可能實現(xiàn)的新技術中獲益頗豐。

　　與之類似，在藝術和工程方面，文藝復興時期的大師們也不斷為自己制定超越合理范圍的目標。當布魯內萊斯基到達羅馬時，他著手研究的建筑杰作是羅馬萬神殿。該建筑的穹頂尤其令他著迷：該穹頂所覆蓋的空間之大，令他深深折服，而這種工程奇跡是如何實現(xiàn)的，又令他迷惑不解。后來，佛羅倫薩城開始建設著名的花之圣母大教堂(俗稱佛羅倫薩大教堂)，并于1419年尋找建筑師建造能夠覆蓋該教堂圣壇之上42米寬巨大空間的穹頂。自從古代的萬神殿建設以來，人們尚未為如此巨大的空間建造過穹頂。

　　布魯內萊斯基贏得了該委托合同。為了解決這一罕見的建筑難題，他開發(fā)了多種工程技術和建筑實踐。他最終的設計是一個無需外部支撐的雙殼磚石結構穹頂，直接坐落在該教堂的鼓狀高樓上。為了完成該設計，布魯內萊斯基依據(jù)研究得到的羅馬人用于建筑萬神殿的技術，發(fā)明了獨特的提升系統(tǒng)。他的杰作開創(chuàng)了無數(shù)的先河：它是歷史上首個八角穹頂，是首個沒有采用木質支撐框架的穹頂，是當時最大的穹頂，并且現(xiàn)在依然是世界上最大的磚石穹頂。通過向先人學習，并在此基礎上進行創(chuàng)新，超越過去，布魯內萊斯基才能夠創(chuàng)造被許多人認為是不可能的奇跡。

　　文藝復興還能教我們什么

　　盡管有這些相似之處，但文藝復興還有一個重要的創(chuàng)新實踐卻很少被現(xiàn)在的研發(fā)實驗室采用——那就是競爭對抗的運用。當時，主要人物之間的專業(yè)競爭對抗對文藝復興的影響程度，無論怎么說都不過分。盡管這些人彼此間都懷有深深的敬意，但從專業(yè)角度講，在獲得委托、認可和聲望方面，他們也彼此競爭。競爭有時會導致相互斗氣和破壞性能量。但是，文藝復興時期的競爭，卻似乎有助于培育促進創(chuàng)造力和創(chuàng)新的競爭文化。藝術家是競爭對手，但他們也是同行，常常還是朋友。為了競爭，他們相互借鑒，并從自己最為尊敬的同行那里汲取技術和創(chuàng)新營養(yǎng)。

　　一種更具成效的競爭對抗

　　競爭對抗可能意味著完全徹底的較量——一種零和式的比賽，在這種比賽中，兩個人或兩個團隊針鋒相對，其中一個人或一個團隊會勝出，而代價是另一方的失敗。但是，在文藝復興時期，競爭對抗則有第二種含義，我們稱之為“帕拉貢”(paragone)。果直接翻譯，“帕拉貢”的意思是“比較”。在文藝復興時期，該詞指的是將兩位藝術家或其作品，并排放在一起，進行評價、比較、區(qū)別和鑒賞。通過“帕拉貢”，人們對兩個旗鼓相當?shù)母偁帉κ值南嚓P成就進行比較和欣賞。采用這種方法，對兩個或多個作品進行比較，并不會褒獎一方而貶低另一方。實際上，有時會委托多位藝術家，同時實施相類似的項目，每一方都利用自己獨特的才華，來表現(xiàn)一個主題。

　　“帕拉貢”哲學的一個有機的組成部分是，相信這種直接比較將激發(fā)藝術家提高各自的技藝。比如，1515年，教皇利奧十世委托年輕的拉斐爾為西斯廷的矮墻設計10幅掛毯。得知這些掛毯將直接懸掛在米開朗基羅繪制的天花板之下，拉斐爾奮發(fā)努力，使自己的創(chuàng)造力達到了新的高峰。

　　充分利用競爭對抗

　　目前，鮮有企業(yè)在自己的研發(fā)實驗室中利用類似“帕拉貢”的方法的例子。當然，也有些企業(yè)舉行創(chuàng)新競賽，比如塔塔集團最近的Innovista挑戰(zhàn)，該活動在公司中產生了1700個新創(chuàng)意。但是，這些一次性的競賽并不能真正復制文藝復興時期那種充滿創(chuàng)造力、極富成果的藝術競爭對抗。此外，有關創(chuàng)新的商業(yè)文獻中一般也不鼓勵競爭。管理專家們也更愿意談論研發(fā)中心內部的合作與協(xié)作，而不是競爭和對抗。

　　但是競爭對抗未必一定就排除協(xié)作；我們相信，研發(fā)管理人員將會尋求使二者在更深層次相互結合——簡而言之，實施現(xiàn)代版的“帕拉貢”。這樣做的最佳方法是讓兩個或多個團隊同時開展相同的項目。但這也并不是什么新點子：我們可以回憶一下20世紀60年代初，IBM公司系統(tǒng)360大型計算機與8000系列之間著名的競爭。正如通用電氣公司全球研究集團總監(jiān)Mark Little在后面的文章(《通用電氣公司全球研究集團的競爭與協(xié)作》)中所闡述的，其企業(yè)廣泛但有節(jié)制地利用競爭。我們要提倡的是競爭的理念——特別是“帕拉貢”——應該成為更多企業(yè)日常研發(fā)流程的一部分。這似乎代價高昂，但計劃 多個團隊處理相同的問題，如果能夠產生更好的解決方案，并不一定就是低效果或低效率的。對于有興趣利用“帕拉貢”威力的高管，我們奉送三條原則：

　　組建團隊。競爭的團隊應該來自于不同的部門，包括多種專家，采用明顯不同的方法處理相同的問題。畢竟，經常會有多種方法可以用來解決研發(fā)難題(有時還是出自不同的學科)，如果不進行試驗，我們常常無法知道哪種方法最佳。此外，各團隊都有自己的偏好和在范圍較窄的領域內的專長，這使得明確地采用各種不同的方法變得更為重要。

　　欣賞差異。在文藝復興時期，繪畫作品被并排擺放，使觀賞者能夠進行比較和欣賞，其他藝術家可以從中借鑒。采用同樣的辦法，我們可以將各個團隊開發(fā)的各種不同的解決方案放在一起，比較它們之間的優(yōu)缺點。在許多情況下，一方可以吸收來自于另一方的思想理念?；蛘呖梢詫⒆罱K被淘汰的解決方案送回實驗室，沿著新的方向再次進行開發(fā)。

　　進行“市場測試”。復制“帕拉貢”實踐的另一種方法是把產品設計提供給內部評判團或一組客戶，讓他們對不同的解決方案進行比較權衡。就像文藝復興時期每個藝術家都有自己的追隨者一樣，在有些情況下，我們可能會發(fā)現(xiàn)，能贏得客戶歡心的產品不只一種。

　　無論采用何種評判機制，我們有理由相信，讓兩支或更多的團隊同時攻關某一特定項目，能夠產生更強的激勵作用。友好而健康的競爭對抗，將激發(fā)團隊對給定的問題進行更加努力和深入的思考，從而提高創(chuàng)新水平。只要對這種競爭對抗精神進行有效的管理，讓研發(fā)團隊知道其方案最終會與其他的方案一較短長，他們將會更加努力地工作。

　　總而言之，我們對于競爭對抗帶來的挑戰(zhàn)應持現(xiàn)實主義的態(tài)度。即使在文藝復興時期，某些競爭對手也會失控，有時甚至會導致決斗、監(jiān)禁和謀殺。我們深知，管理不佳的競爭對抗可能會發(fā)展成研發(fā)管理人員千方百計避免的破壞性競爭，會抑制思想交流，并妨礙協(xié)作。然而，強有力的管理應該能夠確保競爭不會導致苦果，加劇不和，或讓人們感覺受到威脅或被冒犯。

　　最為重要的是，企業(yè)在實施“帕拉貢”時，必須輔以廣泛而深入的通過合作共同取得成就的企業(yè)文化。文藝復興時期的大師們深知，他們最出色的成就或許是那些共同完成的作品。除了創(chuàng)建一個藝術、文化和文明的新時代外，他們別無所求——而這個新時代靠單打獨斗是無法創(chuàng)建的。同樣地，一家偉大的企業(yè)要使其創(chuàng)新者明白，最為持久的突破和成就都是集體協(xié)作的產物，并對所有參與者給予表彰和獎勵。

　　世界上最具創(chuàng)新能力的企業(yè)，不知不覺地采用了許多讓文藝復興時期獨具創(chuàng)造力的實踐，并取得了豐碩的成果。希望推動創(chuàng)新團隊攀登新高峰的高管，或許應該考慮從文藝復興時期的“帕拉貢”哲學中汲取經驗。利用富有成效的競爭對抗所產生的創(chuàng)新活力，應該能夠產生更多更具價值的企業(yè)創(chuàng)新成果。

　　通用電氣全球研究集團的競爭與協(xié)作

　　通用電氣全球研究團的領導人Mark Little對本文發(fā)表了評論，介紹了其企業(yè)是如何利用競爭來激發(fā)創(chuàng)新，同時又不破壞協(xié)作文化的。

　　意大利文藝復興時期的觀念能夠為希望激發(fā)創(chuàng)新的高管提供寶貴的真知灼見，為了實際驗證這一點，Bernie Ferrari與通用電氣公司負責全球研究集團的高級副總裁Mark Little一起切磋。通用電氣全球研究集團擁有4個研究中心(分別位于印度班加羅爾、德國慕尼黑、紐約尼斯卡于納和中國上海)，雇用了2800名員工，他們從事基礎研究，并為整個公司提供核心技術支持。盡管通用電氣公司在各個業(yè)務部門擁有數(shù)千名技術專家，但全球研究集團在10個技術領域從事基礎性創(chuàng)新，這些領域從生物科學與影像到陶瓷與冶金技術，無所不包——覆蓋通用電氣的所有業(yè)務部門。

　　Little的意見：“你提出的問題非常有意思。”他指就激發(fā)創(chuàng)新而言，競爭對抗的觀念非常重要，但經常被忽視。通用電氣的各項研究工作都會利用競爭，但Little指出，通用電氣公司很少討論競爭的問題，而在文化范疇內，競爭常常是作為協(xié)作的輔助手段。Little還介紹了通用電氣采用文藝復興時期其他實踐的方法——給人以空間，設立遠大目標，鼓勵各種專家之間的思想碰撞——這些更能代表主流的研發(fā)方法。

　　高產的競爭對手

　　競爭對抗是我們所做事情的一個組成部分，我對此以前并沒有想得很多，或者說，沒有怎么討論過。但是，當我說“我們是兄弟姐妹，我們進行協(xié)作，我們是一個團隊”這種話時，我的有些同事對此大笑不已。我的同事說：“他們都是科學家。他們知道如何競爭。對于對抗較量，他們知之甚多。”

　　盡管如此，有趣的是，我們并不談論競爭對抗問題。我不會在下屬面前說：“我喜歡把你們分為不同的團隊，讓你們彼此比拼”。盡管我們擁有許多進行競爭對抗的流程，但我們并不會將自己描述為內斗的團隊。我們并不談論個人或團隊的成功，盡管我們鼓勵這一點。

　　我們所談論的是共同努力、協(xié)作和企業(yè)的成功；我們希望每個人都關注這一點。競爭對抗存在于努力合作取得成功的氛圍中。通常，我們會說：“請為此努力工作，因為我們需要解決這一問題。”——而不是：“你要為此努力工作，因為你的個人利益與此相關。”如果我說：“你們這些人研究A；你們這些人研究B。你們告訴我們所有關于A的事情，你們告訴我們所有關于B的事情。然后，通過評比，選出最佳方案”。這樣說，缺乏人情味。無論是A還是B勝出，這些團隊將共同合作使其成功。我可以舉一些實際的例子說明我們是如何工作的：

　　航空發(fā)動機。我在通用電氣航空事業(yè)部的同事提醒我，GE90——20世紀90年代為波音777客機開發(fā)的推力非常大的發(fā)動機，是由兩個獨立的團隊開發(fā)的?，F(xiàn)在，我們絕不會建造兩臺發(fā)動機，然后，讓它們比拼，因為成本太高；你不會為兩臺發(fā)動機每臺花費10億美元，然后試驗它們。但是，我們確實讓兩支獨立的團隊進行非常詳細的概念設計，然后進行相互比拼。我的一位同事深入地參與了此事，他的團隊獲勝，然后，由另一支團隊負責對我同事團隊所做的一切進行挑戰(zhàn)質疑，從而推進我同事團隊的工作。我的同事并不喜歡這樣的做法，但是，他說這樣做對他們非常有益，并且有助于推動整個工作的進展。

　　復合材料。陶瓷基復合材料是用于輕型飛機發(fā)動機部件的新興技術，與金屬不同，該材料可以耐非常高的溫度。人們希望飛機發(fā)動機能應對高溫，因為吸入空氣的溫度越高，系統(tǒng)的效率就越高。我們的航空事業(yè)部采用了一種方法，通用電氣研究中心采用了另一種不同的方法。他們齊頭并進地進行開發(fā)，取得進展，并進行測試，然后從中選擇一種；現(xiàn)在，我們正在推進被選中的那個方案。

　　發(fā)電設備。燃氣渦輪機的燃燒系統(tǒng)極其重要。用電尖峰和非尖峰時刻的需求差異很大，特別是在當今可再生能源已經成為現(xiàn)實并且進入電網后，尤其如此，能夠降低燃氣渦輪機的轉速實在是非常重要。我們希望在降低發(fā)電量的同時保持高效率，但機器并不會自然而然地做到這一點。因此，我們就像我們所說的那樣，由三個不同的團隊擬定三種不同技術方案，相互競爭，每種技術方案都從不同的角度采用有趣的創(chuàng)新技術解決該問題。最佳團隊將勝出，而我們將綜合每種方案的最佳特性。

　　太陽能。對于太陽能，我們有三個研究方向。一個是基于硅的方法，我們實際上已經在這個技術方向上有所收縮，因為該領域已經擁有大量產能，市場正在遭受重創(chuàng)。接下來，是薄膜太陽能，在該技術方面，我們收購了一家名為PrimeStar的小公司，正在盡我們所能地為其注入新的技術。與此同時，我們還在研究采用另一種名為CIGS1材料的新一代太陽能技術。我們有效地讓由三個不同團隊開發(fā)的三種不同方法相互競爭，看看哪種方法能夠在市場上勝出。

　　我們全公司有許許多多此類競爭的實例：交通業(yè)務部的限制顆粒排放，創(chuàng)建新的電池業(yè)務，以及用于醫(yī)療的新影像方法。我們要努力解決的這些問題非常難，靠一個人單槍匹馬通常是無法解決的。因此，我們不能像達芬奇和米開朗基羅一樣，獨自完成繪畫或雕塑作品。這是一種不同的團隊游戲。實際情況并不是說在這些領域我們缺乏杰出的領導者，缺乏能夠領導這些事業(yè)的人才。根本不是這樣——我們擁有許許多多的這樣的人才。我們擁有許多首席科學家和首席工程師，從某種意義上講，他們就像是文藝復興時代的藝術大師。他們在各自的學科領域內都是卓越的。可我們不能在一個崗位上，同時計劃 兩個人。因此，我們沒有像那些藝術大師那樣直接比較的競爭較量。

　　讓競爭對抗發(fā)揮作用

　　我并不關注人們的輸贏。我關注的是人們找出各種選擇的優(yōu)劣之處。這將是非常巨大且至關重要的貢獻。我認為，我們的科學家和技術專家也是這么看的。我從未聽到任何人對我們的做法進行抱怨。

　　當然，機構的活力很大程度上依賴于一點，那就是，讓能夠勝任的人來對這些競爭進行評判。如果處于決策位置上的人被認為——特別是被輸?shù)舻膱F隊認為——是一個不能真正做出正確的技術評估的專家；比如，處于決策位置上的人是一個只能稱為通才的經理，而不是團隊中擁有深厚功力的專家，那么，從組織上講，這是非常糟糕的。好在我們擁有防止這一點的機制，不僅僅是確保在評估小組中引進的外部人員都是專家。

　　此外，我們所說的并不是：“我們有個教堂需要繪畫。”我們說的是：“我們在油氣方面要做些事情，它是這樣的問題。”然后，我們與掌握了足夠知識的人合作，找出前進的方向。以正在解決電池壽命問題的團隊為例，他們正在化學領域取得出色的進展。我們可能說：“要知道，單單從化學方面并不夠，我們還需要在電池結構方面進行努力。而我們知道某人在結構方面非常出色，讓我們向他發(fā)出挑戰(zhàn)，讓他組建一支團隊。”這是在解決電池問題中實實在在發(fā)生的事情，而且這種事情也并不罕見。

　　給研究人員空間

　　總的來說，我們的模式是讓人們專注于他們和我們共同選擇的工作。我們不會說：“去從事你所夢想的事業(yè)吧；我們將努力找到辦法將其用于通用電氣。”我們說：“這些是通用電氣涉足的領域。這些是我們有興趣了解的事情。我們希望你能為如何解決此類問題或進入相關領域提供想法。”比如，因為我們并不是一家半導體企業(yè)，所以，即使我們擁有完全勝任此項工作的人員，我們也不會讓人們提供有關新半導體的見解。

　　話雖如此，我們有些非常棒的主意來自于自己追求夢想的人們，他們會說：“咱們看看這個主意怎么樣。”我們也的確為孵化這些創(chuàng)意設立了多項資金。我們對一個創(chuàng)意提供少量資金，然后，如果發(fā)現(xiàn)我們喜歡該創(chuàng)意，我們就為其提供更多的資金。我們希望做的事情是，讓這些創(chuàng)意向對企業(yè)有利的方向發(fā)展，經過挑選后，對其進行資助，然后讓它們變成產品。這樣做，并不是讓人們無所事事，擁有大量的自由時間去做想做的事情。但是，我們有一個流程，能夠讓他們獲得資金，這讓他們擁有了繼續(xù)探索下去的靈活性。這在我們獲得新創(chuàng)意的途徑中，占了很大比重。

　　長遠目標

　　我們公司的人不會因為只是希望對技術略有改進而向我們提出要求。因此，研究中心最重要的特性是啃硬骨頭，這樣做失敗的可能性并非是零。而且我們還有某些更高的目標，有一些大的課題，對這些課題，我們會說：“讓我們努力在這些領域里取得某些重大成果。”它們是一些需要長期攻克的難題。

　　一個例子是太陽能發(fā)電。我們希望將太陽能發(fā)電的成本降到可以與傳統(tǒng)化石燃料發(fā)電的成本媲美的程度。對于這項工作的困難程度，我可以給你一些背景資料。以當今天然氣的低價格，我們用天然氣發(fā)電成本可以達到每千瓦時5～6美分。而太陽能發(fā)電的成本為每千瓦時25～30美分。差距非常巨大，要縮小這種差距，非常困難。我們并不需要讓它們的成本完全等同，因為你可以將太陽能板裝在自己的家中，從而無需支付電力的傳輸和配送的成本，該成本大約在7 ～8美分之間。但這依舊是非常大的挑戰(zhàn)。因此，我們正在從多個方向努力把太陽能發(fā)電的成本降下來。

　　另一個目標是，將海水淡化的成本減半。還有一個是海底石油與天然氣的開采，以及獲取我們如今還無法利用的新能源。我們還關注幾種癌癥的治療。這些都是大課題。它們還不是我們所做的每一件事情，但是，它們是我們象征性的目標，每個人都知道它們，很多不同學科的人都在為之工作。

　　人員和思想的碰撞交鋒

　　這個地方旨在讓不同學科的人員匯聚在一起，促進高深技術的優(yōu)勢；這正是我們擁有的法寶。這方面的一個具體實例是在醫(yī)療領域。多年前，我們收購了安瑪西亞(Amersham)生物科學公司，那是在我們涉足生物科學領域不久的時候。收購安瑪西亞讓我們以完全不同的方式進入了醫(yī)學診斷領域。盡管安瑪西亞在新澤西設有一個研究中心，它卻將自己的人員從新澤西搬到尼斯卡于納。他們這樣做，不是因為他們認為我們擁有的生物學家比他們的更出色。他們這樣做的原因是，他們希望接觸其他學科的人才：工程師、物理學家和負責設備的人員。他們知道，“碰撞”會讓他們受益。而碰撞也讓他們獲得了非常好的回報。

　　另一個非常真實而生動的事例是我們的業(yè)務領導人會定期造訪研究中心。比如，醫(yī)療集團的領導John Dineen每個季度都會花一整天的時間和我們在一起。在某種程度上，這些會議是對我們正在從事的項目進行審查。但更重要的是，它們事關塑造企業(yè)的未來。這些都是深入而富有意義的討論，大家平等而嚴肅認真地交換意見，這對于把握我們的發(fā)展方向確實有幫助。我聽到業(yè)務領導人說，這是他們在通用電氣度過的最美好的時光，因為他們能夠暫時擺脫通常需要處理的大量緊急公務——結束一個財季的財報，贏得一份訂單——有時間真正思考其業(yè)務的未來。

　　最后，我們還舉行一些T型會議。 T型會議是旨在與客戶非常深入地交換意見的會議，我們經常舉行這樣的會議，但并不總是在通用電氣研究中心舉行?？蛻襞c為他們提供服務的通用電氣業(yè)務部門的人員匯聚一堂——通常是些負責營銷、產品管理和技術的人員——還有就是我們研究中心的人員。會議的目的是收集客戶對于未來看法的信息——他們有什么需求——然后共同思考如何創(chuàng)建客戶希望擁有但尚未擁有的東西。這對于我們非常有幫助。

　　(作者介紹 ：Bernard Ferrari曾在麥肯錫洛杉磯分公司和紐約分公司工作過，曾任兩家分公司資深董事；現(xiàn)任法拉利咨詢公司董事長。Jessica Goethals是紐約大學博士研究生，主要從事意大利文化研究。本文未經作者確認。)