我們在進(jìn)行“核模式”的案例調(diào)研時(shí)，總是發(fā)現(xiàn)很多“未老先衰”的中小企業(yè)，這些企業(yè)發(fā)展多年，但是長不大，無法成為行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，難以擺脫多年來形成的低水平路徑發(fā)展。

比如，早在1996年就成立的歐普照明，至今銷售收入依然停留在20億左右的規(guī)模，而晚于它數(shù)年的雷士照明卻在短短幾年時(shí)間即超越歐普，并實(shí)現(xiàn)香港上市的“鯉魚跳龍門”。

比如，同樣是做電子商務(wù)，慧聰比阿里巴巴早創(chuàng)立了7年，而今，阿里集團(tuán)相較于慧聰，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不在一個(gè)量級上了。遠(yuǎn)望谷，1999年設(shè)立，2007年上市，可其年?duì)I業(yè)額至今不過2.4億元。

他們?yōu)槭裁礋o法實(shí)現(xiàn)持續(xù)成長？戰(zhàn)略、營銷、管理、財(cái)務(wù)、渠道、人力資源，我們都可以從中找到或此或彼的原因，但歸根結(jié)底都是因?yàn)槿狈χ纹髽I(yè)長期發(fā)展的能力內(nèi)核。

缺乏“能力核”

中小企業(yè)不能建立起自己某一方面的核心競爭力，或者暫時(shí)建立了某一方面的核心競爭力但卻不能保持，進(jìn)而也就無法將這種核心競爭力進(jìn)行自我孵化。

以歐普為例，有分析認(rèn)為，在歐普的成長道路中，起決定作用的并不是領(lǐng)導(dǎo)者的高瞻遠(yuǎn)矚，也不是一開始的英明戰(zhàn)略，而是先投身于一個(gè)即將崛起的行業(yè)并借助相對薄弱的競爭，順勢完成了自己的原始積累。對于這樣成長起來的企業(yè)，常常不知道自己是怎么起來的，“總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、復(fù)制經(jīng)驗(yàn)”也就無從談起，做到一定程度以后便趨向于迷茫，無法進(jìn)一步擴(kuò)張。
 
清華 領(lǐng)導(dǎo)力研究中心研究員秦合舫接受認(rèn)為：“這主要有兩方面原因，第一是企業(yè)只重視業(yè)務(wù)的成敗，而不關(guān)心或分析成敗的原因，或者說沒有把這種總結(jié)進(jìn)一步提升到可以轉(zhuǎn)化為組織能力的地步；第二是企業(yè)內(nèi)部沒有一種分享和學(xué)習(xí)文化，個(gè)人之間、部門之間、業(yè)務(wù)單元之間過度強(qiáng)調(diào)競爭，甚至互相防范，有益的知識(shí)無法在企業(yè)內(nèi)部形成分享、集聚和升華效應(yīng)，過于強(qiáng)調(diào)績效導(dǎo)向的企業(yè)往往會(huì)出現(xiàn)這種情況。”

培育能力核的路徑

那么，對于當(dāng)下的中小企業(yè)而言，該如何建立自身的能力核，并促使其成功自我孵化呢？秦合舫表示：

第一步，在于尋找在這個(gè)行業(yè)成長的核心能力。建立核心能力的關(guān)鍵在于，企業(yè)要有善于學(xué)習(xí)的心態(tài)和機(jī)制，從企業(yè)的經(jīng)營實(shí)踐進(jìn)行“復(fù)盤”，成功了知道為什么成功，失敗了知道為什么失敗，在不斷總結(jié)過往的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，建立屬于公司獨(dú)特的價(jià)值觀和方法論。

第二步，將這種核心能力進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的改造，并進(jìn)行復(fù)制。要復(fù)制核心能力，首先在于核心能力的管理上能夠做到對內(nèi)的“模塊化”，因?yàn)?ldquo;模塊化”才能夠方便于內(nèi)部的移植和學(xué)習(xí)，那么新業(yè)務(wù)上需要哪些“模塊”，就可以從企業(yè)的“能力庫”中拿出哪些模塊構(gòu)成對新業(yè)務(wù)的支撐。其次在業(yè)務(wù)的拓展上，要圍繞核心能力擴(kuò)展業(yè)務(wù)，做適合自己做而且能夠做好的業(yè)務(wù)做，而不只是單純的根據(jù)短期的機(jī)會(huì)利潤來選擇業(yè)務(wù)。

第三步，在能力核的支撐之下，配套管理系統(tǒng)改進(jìn)，推動(dòng)企業(yè)規(guī)模增長。新業(yè)務(wù)的開發(fā)中也往往伴隨著新問題，肯定不是原有的能力體系所能完全覆蓋的，那么在解決新問題的過程中所積累的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)也要善于反饋回來成為企業(yè)的核心能力的一部分。從而形成核心能力支持業(yè)務(wù)拓展，業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)一步充實(shí)核心能力的良性反饋機(jī)制。

不可參照大企業(yè)

三星經(jīng)濟(jì)研究院中國研究中心首席戰(zhàn)略研究員劉巳洋表示：“企業(yè)的能力核，應(yīng)該是某個(gè)企業(yè)所獨(dú)特?fù)碛泻蛡鞒械?，別的企業(yè)無法快速簡單的復(fù)制的能力。它受制于企業(yè)所生存發(fā)展的時(shí)代，受制于所在的產(chǎn)業(yè)（當(dāng)然，多個(gè)產(chǎn)業(yè)對比，也有很多共通的地方），且存在于某些職能當(dāng)中的一些優(yōu)秀能力。”

具體來說，中小企業(yè)的核模式，和大企業(yè)的核模式也有顯著的區(qū)別，中小企業(yè)的能力所不及，不可盲目照搬大企業(yè)的核模式路徑。

第一，中小企業(yè)核模式要聚焦為“單點(diǎn)帶線”，大企業(yè)是“多點(diǎn)帶面”。中小企業(yè)應(yīng)該固守自己的一個(gè)核心能力點(diǎn)，以此從縱向帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)，形成“單點(diǎn)帶線”的效果；而大型企業(yè)由于資源相對充足、系統(tǒng)更為完善，因而其可能擁有多個(gè)核心能力點(diǎn)，它可以帶動(dòng)企業(yè)進(jìn)行矩陣式的運(yùn)作，形成“多點(diǎn)帶面”的效果。

第二，中小企業(yè)核模式要追求“深度”，而大企業(yè)是追求“廣度”。正因?yàn)橹行∑髽I(yè)或許僅僅擁有唯一的一個(gè)核心能力點(diǎn)，因而為了鞏固這個(gè)核心能力，更應(yīng)該在“深度”上下功夫；而大企業(yè)如果只固守與某一個(gè)能力點(diǎn)，或許難以帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)的增長，因而需要在“廣度”上追求多個(gè)能力點(diǎn)。

第三，中小企業(yè)的核模式孵化不宜跨行業(yè)，大企業(yè)的核模式宜適度跨行業(yè)。中小企業(yè)常常只能建立起一個(gè)核心能力點(diǎn)，因而其孵化應(yīng)該圍繞著本行業(yè)進(jìn)行，比如，針對不同的消費(fèi)群體孵化不同的產(chǎn)品、在產(chǎn)業(yè)鏈的上下游進(jìn)行孵化，這樣孵化核心能力時(shí)更不容易走樣；而大企業(yè)往往是因?yàn)楸拘袠I(yè)已經(jīng)達(dá)到了市場飽和狀態(tài)，它需要在其他行業(yè)展開孵化，以促使自己進(jìn)一步增長，而其在原先行業(yè)高市場份額，也使得其跨行業(yè)孵化時(shí)具有更高的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。
中旺集團(tuán)當(dāng)年借著媒體質(zhì)疑麥當(dāng)勞、肯德基等“油炸食品致癌風(fēng)波”的背景，順勢推出非油炸方便面——五谷道場，并策劃了一場主題為“拒絕油炸，留住健康”的立體式廣告轟炸，將矛頭直指油炸方便面巨頭康師傅、統(tǒng)一等對手。

這種市場創(chuàng)新精神立刻帶來了市場的增長，半年之內(nèi)五谷道場的銷售額即告突破3億元。中旺集團(tuán)終于從油炸方便面市場撕開了一道口子，并且以“非油炸”的身份切入進(jìn)去，初步奠定自己的細(xì)分市場行業(yè)地位。
在不斷增強(qiáng)的樂觀預(yù)期下，董事長王中旺不斷做出“裂變擴(kuò)張”的決策：8條生產(chǎn)線、32條生產(chǎn)線、48條生產(chǎn)線，而其時(shí)五谷道場的前期投資依然還有1.7億元的赤字，這一決策便直接導(dǎo)致了中旺緊繃的資金鏈最終斷裂。

接下來，中旺集團(tuán)內(nèi)部開始出現(xiàn)資金緊張的局面。在巨大的擴(kuò)產(chǎn)投資需求下，中旺通過拖欠員工工資、挪用經(jīng)銷商貨款的方式，來緩解資金鏈緊張，雙重打擊了員工與經(jīng)銷商的積極性。不僅如此，五谷道場的廣告投放也同樣被大幅度壓縮，除了中央二臺(tái)以外，五谷道場其他廣告全部停掉。
經(jīng)過如此一系列的變故，五谷道場的銷量直線萎縮，中旺集團(tuán)擴(kuò)大產(chǎn)能就變得沒有任何意義了。由此可見，中旺在創(chuàng)新中找到了自己的“能力核”，但是在裂變過程中，系統(tǒng)運(yùn)作能力沒能跟上，裂變最終導(dǎo)致了企業(yè)的覆沒。