授權(quán)是與授責聯(lián)系在一起的，授權(quán)必須授責，授權(quán)也必須授責。但在企業(yè)管理實踐中，往往存在一種授責不授權(quán)的現(xiàn)象，讓人去干事，卻又不給予干事所必須的資源支配權(quán)力，讓人無論怎么努力也難有業(yè)績，使下屬員工倍受挫折。

為什么授責不授權(quán)？原因大體包括四個方面：

n  上司對他沒有足夠的信任，不敢授權(quán)給他；

n  上司本身也不具備他所需要的全部資源；

n  上司的權(quán)力欲望過大，不愿把權(quán)授給他人；

n  他本人不愿接受所授權(quán)力。

在第一種情況下，這本身就是用人的錯誤。對他不信任，不敢把權(quán)授給他，就不應(yīng)該把他放在這個崗位上承擔這個職責。既然已經(jīng)把他放到了這個崗位上，就應(yīng)該無條件地授權(quán)。授了權(quán)并不意味著下屬就可以運用這個權(quán)力去為所欲為，上司還掌握著監(jiān)督控制的權(quán)力。當他的權(quán)力不是用于做好工作時，可以收回這個權(quán)力。

在這個問題上，因為受中國傳統(tǒng)文化的影響，存在一個誤區(qū)，這就是“用人不疑、疑人不用”。這是在對人性的把握上存在偏差的一種用人觀念。人的任何一個行動都有自己的目的和追求。也就是說，任何一個人的行為都只是服務(wù)于他自身的目的和追求。如果他擁有了權(quán)力，而沒有外在監(jiān)督和控制，不免會拿這種權(quán)力進行私人交易。所以根據(jù)人性的這一特點就決定了用人必須“疑”，“疑人”也必須用。也就是說，對于任何一個人授予了權(quán)力，也必須對他進行監(jiān)督控制，以防他把所獲得的權(quán)力用于工作職責之外的私下交易。對于存在缺點和不敢充分信任的人，也必須授予權(quán)力，前提是只要他能夠做好這一工作。因為授出的權(quán)力，仍然可以對他使用權(quán)力的方向、方式、方法，進行監(jiān)督和控制。

沒有監(jiān)督和控制的權(quán)力，或者權(quán)力運用人對運用權(quán)力造成的不良后果，承擔不了責任，這就必然會造成權(quán)力的濫用。即使是你的兒子也不例外，因為兒子也有自己獨立的利益和追求。之前所講的兒子采購吃回扣的例子就是典型。

在第二種情況下，上司本身沒有權(quán)力，沒有資源授給他的下屬，他卻要他的下屬去完成沒有資源支持的工作，這本身也是一種錯誤。造成這種狀況的原因有二：

一是上司本人不具備這種資源，而他卻又必須去做這個事。這大都是因為他的上司沒有給他這個授權(quán)，卻又授予了這個責，使他選擇了逃避的辦法。他選擇以此來敷衍他的上司，說他已經(jīng)把這個事落實到具體的人了。當具體承擔這件事的人提出資源支持的時候，他再去找他的上司。這樣，便于與上司進行溝通。

二是他本人是個空想派，有了一個好的想法無論條件是否具備都強調(diào)要立即行動，并讓下屬創(chuàng)造條件完成。

在現(xiàn)實中，這種上司雖然不是很多，但仍是經(jīng)常碰上。我在江蘇曾遇到這樣一位老板，他的態(tài)度就是要求下屬創(chuàng)造條件去工作，還直言不愧地說：“如果都具備這些條件，我還要你們來干什么？”但是，他的企業(yè)現(xiàn)在面臨的危機很大，中高管理人員流失率高達三分之二。的確，如果下屬碰上這樣的上司，除了選擇馬上辭職離開外，就只能硬著頭皮混下去。這會給他們造成很大的心理負擔，使他們產(chǎn)生受挫感。這種事是必須避免的。

在第三種情況下，是因為上司會感到有權(quán)力損失，授出一分權(quán)力，自己的權(quán)力就會減少一分。

在第四種情況下，下屬員工本人不愿接受所授權(quán)力，因為權(quán)力和責任是聯(lián)系在一塊的，接受了權(quán)力也就要接受全部的責任。這一般是被授權(quán)人感到履行職責有困難時的選擇。不接受權(quán)，也不承擔責任。