相信這張清單中的絕大部分管理方法管理者并不陌生，甚至其中的部分工具在很多企業(yè)已經實施很久了。這些管理方法與工具的先進性毋庸置疑，憑借它們提升企業(yè)管理的成功案例也是不勝枚舉。對已有先進經驗的學習永遠是跟隨并趕超對手的捷徑，這也是近年來各種管理工具盛行的一個主要原因。盡管與其他地區(qū)相比，中國企業(yè)使用的管理工具的平均數(shù)量還很低（據(jù)調查，全球企業(yè)平均使用 13 種管理工具，亞洲其他國家的企業(yè)使用16種，而中國企業(yè)只有 7.5 種），但就是這十幾種工具在中國企業(yè)的實施狀況也不盡如人意，很多失敗的企業(yè)得出的結論是：“洋”工具在中國水土不服。花了巨資的管理工具最終淪為雞肋， 究竟是工具不好還是沒有用好呢？

    筆者認為大部分原因并不是管理人員能力不足或沒有盡力，而是這些企業(yè)缺乏一個有效的管理體系，無法將各種管理工具圍繞戰(zhàn)略配合使用。實踐證明，再好的工具也無法單獨承擔起拯救企業(yè)的重任。這里說的管理體系是指公司用于制定戰(zhàn)略并將戰(zhàn)略轉化為具體運營行動的一整套綜合流程和工具，它們能夠幫助企業(yè)監(jiān)督并提高戰(zhàn)略和運營的成效。當然沒有理由武斷地認為采用單一的管理工具就一定不行，但是通過調查，得出的結論是：在擁有管理體系的前提下，綜合運用管理工具可以發(fā)揮更好的效果。那么，孤立地導入單一管理工具究竟會存在哪些問題呢？下面以組織結構調整為例來看看企業(yè)為什么需要一個管理體系。相信 大多數(shù)有一定歷史的企業(yè)都進行過組織結構調整。因為管理者已經明白：企業(yè)的組織必須是有機的，必須具備隨著外部環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略的變化而相應調整的功能。但是在操作上如何適應戰(zhàn)略要求呢？很多管理者感到無所適從。

    因為無章可循，大多數(shù)的組織調整往往都是憑簡單的邏輯分析（或者高層的直接指示）增設、合并或取消一些部門，但是與戰(zhàn)略的關聯(lián)度究竟有多強并沒有明確的說法。有些企業(yè)調整后的組織結構并不能很好地保證戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，如果要實現(xiàn)戰(zhàn)略落地，還需要重新進行組織調整。組織結構調整一定會涉及人員變動、權力與職責的重新劃分，稍不注意就會觸動企業(yè)的敏感神經，這也是很多企業(yè)謹慎從事的重要原因。所以組織結構調整一定要在戰(zhàn)略管理體系的框架內有計劃地實施，才能確保調整后的組織適應企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求，并且能夠在相對較長的時期內保持穩(wěn)定。要知道，相對穩(wěn)定的組織體系對于企業(yè)機能的有效發(fā)揮也是一種保障。把零散的工具納入工具箱，企業(yè)是圍繞戰(zhàn)略形成的有機整體，而不是各種組織和工具的簡單組合。 企業(yè)的管理可以分為兩個層面：戰(zhàn)略管理和運營管理。因為二者都很重要，但是企業(yè)的資源畢竟有限，因此眾多管理者迫切希望實現(xiàn)二者之間的平衡。

    我們必須正視一個現(xiàn)實——大多數(shù)中國企業(yè)往往在運營管理方面投入更多，戰(zhàn)略管理常常被忽視。而運營中的問題往往更緊迫，而且永遠解決不完，導致每遇到一個難題就會尋找管理工具來解決。遺憾的是，盡管企業(yè)管理者認識到戰(zhàn)略管理的重要性，但是苦于沒有一個很好的工具將戰(zhàn)略管理和運營管理有機結合起來，所以一直無法突破重運營輕戰(zhàn)略的現(xiàn)實。到底有沒有一種工具能夠將各種管理工具納入到一個“工具箱”中來呢？在此，筆者推薦平衡計分卡管理體系。它作為一種戰(zhàn)略管理框架，可以幫助企業(yè)建立一個閉環(huán)的戰(zhàn)略管理體系，實現(xiàn)管理工具的有效整合，進而有效解決戰(zhàn)略管理與運營管理失衡的問題。如果按照戴明的PDCA循環(huán)理論［PDCA代表Plan【計劃】、Do【執(zhí)行】、Check【檢查】和Action【處理】，即按照計劃一執(zhí)行一檢查一處理進行閉環(huán)循環(huán)管理，常應用于質量管理、績效管理——編者注］對企業(yè)的管理流程進行梳理，每個企業(yè)的管理均應遵循如圖1的閉環(huán)：那么在這個閉環(huán)的各個階段，企業(yè)可能需要用到哪些管理工具呢？平衡計分卡框架又將如何發(fā)揮作用呢？

    第一階段戰(zhàn)略制定，在這一階段企業(yè)往往需要綜合運用多種分析工具和理念對未來的發(fā)展進行方向性闡述，確定企業(yè)的戰(zhàn)略定位及戰(zhàn)略達成的基本途徑。一旦戰(zhàn)略方向明確以后，利用平衡計分卡中的戰(zhàn)略圖工具可以對戰(zhàn)略進行清晰的描述，這將有助于新戰(zhàn)略在組織內得到有效的溝通。戰(zhàn)略圖可以把企業(yè)復雜的戰(zhàn)略濃縮在一頁A4紙上，同時它非常直觀地揭示各個戰(zhàn)略目標之間的因果關系。而且公司層面的戰(zhàn)略圖開發(fā)好以后，各個運營與職能部門的戰(zhàn)略圖將與該圖鏈接起來。此外，在戰(zhàn)略更新的時候，企業(yè)可以按照戰(zhàn)略圖的思維來構建戰(zhàn)略規(guī)劃，這樣可以確保戰(zhàn)略的邏輯性與系統(tǒng)性。

    第二階段運營管理，這一階段的工作是戰(zhàn)略執(zhí)行的具體環(huán)節(jié)，會涉及企業(yè)運作的方方面面，所以采用的管理工具自然林林總總。比如，業(yè)務流程管理、全面質量管理、精益管理、六西格瑪、流程再造、客戶關系管理、企業(yè)文化建設、全面預算管理、組織結構調整、精益運營、人力資源管理等等。那么企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展究竟需要哪些工具來配合呢？這些工具該在什么時期導入呢？平衡計分卡體系會讓管理者從戰(zhàn)略執(zhí)行的視角審視企業(yè)管理工具的運用。管理工具的導入將納入計分卡的行動方案模塊進行管理。此外，平衡計分卡清晰地描述戰(zhàn)略，提供鏈接戰(zhàn)略的核心指標，有效的戰(zhàn)略回顧，識別戰(zhàn)略達成所需的工具轉化，將對管理工具實施的進程、結果進行跟蹤和評估。平衡計分卡體系使企業(yè)將管理重點放在與戰(zhàn)略圖和計分卡相關的管理工具上，這樣可以保證企業(yè)的管理投入取得更大的成效。在此，我們不妨以流程優(yōu)化為例來了解平衡計分卡體系如何將管理工具整合在一起的。中國管理者已經意識到要按流程辦事，減少不增值的流程環(huán)節(jié)，打破傳統(tǒng)的部門壁壘。

    流程優(yōu)化的過程中，對于大多數(shù)企業(yè)的難點就是目標流程的選擇。盡管行業(yè)標桿和管理者經驗可以為企業(yè)提供一定借鑒，但是如何根據(jù)自身的戰(zhàn)略實現(xiàn)有效找到主題流程與急需改進的瓶頸流程，是管理者迫切需要找到答案的。平衡計分卡管理體系能夠有效將企業(yè)價值鏈上的核心環(huán)節(jié)識別出來。比如，強調風險控制的企業(yè)可能會將投資分析流程、資金管理流程、客戶風險評估流程、財務分析流程、成本核算流程等作為企業(yè)的核心流程，這樣短期的流程改進內容才能與長期 的戰(zhàn)略重點相吻合，最終可以達到事半功倍的效果。

    第三階段業(yè)績評估，這一階段通常會涉及標桿管理、績效管理等工具。平衡計分卡體系可以為績效管理提供與戰(zhàn)略緊密銜接的核心指標，此外其細化的管理方式要求管理者確定目標值時充分參考歷史數(shù)據(jù)、標桿績效及戰(zhàn)略要求等因素。值得一提的是，平衡計分卡擁有明確的責任體系，對每個目標、指標和行動方案的責任人均有清晰的界定。這些方面既可以確保戰(zhàn)略的有效落實，同時也為績效管理提供了客觀的評價指標，這是任何其他績效管理工具都無法有效兼顧的。

    第四階段戰(zhàn)略檢驗與調整，這個階段常見的管理工作是戰(zhàn)略回顧與運營回顧模式。如何有效召開戰(zhàn)略回顧會和運營回顧會歷來是很多高層困惑的問題。大多數(shù)企業(yè)將兩大內容整合在一起，但是結果往往是對運營問題的追根究底無節(jié)制地占用了戰(zhàn)略問題探討的時間。平衡計分卡體系則提供了一套有效的戰(zhàn)略回顧流程。規(guī)范的戰(zhàn)略回顧會議議程能夠確保對戰(zhàn)略問題的高度聚焦，盡管這一過程中也會探討運營問題，但也僅是對戰(zhàn)略問題詮釋的必要補充。

    企業(yè)管理離不開管理工具的支撐。一家企業(yè)可能擁有很多最先進的管理工具，但是如果管理工具缺乏圍繞戰(zhàn)略的系統(tǒng)整合，先進的工具可能反倒成了企業(yè)管理者手中握著的矛與盾，不但不能相得益彰，反而互相制約。企業(yè)管理需要的不僅僅是單一的管理工具，而是在管理體系下功能有效組合的工具箱。