家族化管理最顯著的特點(diǎn)就是任人唯親,這在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段是可以理解了,甚至可以說(shuō)是正確的,因?yàn)槲覈?guó)的信用體系不夠完善。但發(fā)展到一定階段就顯示了其弊端了。

　　首先是親人在管理上通常很容易陷入“人治”陋習(xí),以中國(guó)企業(yè)目前員工素質(zhì)來(lái)看,嚴(yán)格的制度是一個(gè)不可逾越的階段。企業(yè)中更多的是人治陋習(xí),而非制度和規(guī)則傳統(tǒng),制度在實(shí)際工作中永遠(yuǎn)是犧牲品。

　　1.治國(guó)治家之術(shù)

　　中國(guó)的封建社會(huì)歷史長(zhǎng)達(dá)數(shù)千年,中國(guó)人包括海外華商的骨子里都滲透著封建主義的血液,而且在中國(guó)一直只有治國(guó)治家之術(shù),而沒(méi)有經(jīng)商之術(shù)的研究。由于歷史原因,在這樣一種歷史傳統(tǒng)的長(zhǎng)期熏陶下,中國(guó)人其實(shí)一直是在以一種治家或治國(guó)的心態(tài)、方法來(lái)治理企業(yè)。以治家模式管企業(yè)的自然就成了“家天下企業(yè)”,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是家長(zhǎng),其他人都是家人或仆從。以治國(guó)方法管企業(yè)的自然就成了“王天下企業(yè)”,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是君王,其他人都是朝臣或百姓。家族化企業(yè)實(shí)際上就是企業(yè)主家庭的一種擴(kuò)大。家族化企業(yè)中難有清楚的黑白是非界限,傳統(tǒng)的家族管理色彩依然很濃,必將影響企業(yè)的發(fā)展和持續(xù)發(fā)展

　　2.創(chuàng)業(yè)生存

　　家族企業(yè)之所以得以生存,是因?yàn)楸绕鹌渌髽I(yè),家族企業(yè)有其固有的優(yōu)點(diǎn)。首先,家族成員在一、兩位“能人”的帶領(lǐng)下,攜手創(chuàng)業(yè)、利益與共、休戚相關(guān);其次,在創(chuàng)業(yè)初期的艱難時(shí)刻能艱苦奮斗、不計(jì)報(bào)酬、不計(jì)得失、夜以繼日地工作,另外,由于事業(yè)是自己的,因此能精打細(xì)算,因而企業(yè)能很快地成長(zhǎng)壯大起來(lái)。然而,凡事有利就有弊,家庭企業(yè)一般規(guī)模較小,經(jīng)不起商業(yè)大潮的沖擊。家族企業(yè)在取得了一定的發(fā)展之后,由于家庭、親屬之間成份復(fù)雜,加之缺乏健全的制度,容易勾心斗角,甚至導(dǎo)致最后四分五裂。

　　3.血緣關(guān)系

　　創(chuàng)立之初企業(yè)家們對(duì)待自己的企業(yè)就像對(duì)待搖籃中的嬰兒,只想讓他活下來(lái),而日后成長(zhǎng)中的問(wèn)題都是充滿變數(shù),這種先求生存再求發(fā)展的思維植根于很多企業(yè)家的內(nèi)心深處,也是中國(guó)草根文化的一種深刻的沉淀。股份制的民營(yíng)企業(yè),合作者往往是親戚,如果合作者是“外人”,則在利益分配問(wèn)題上鉤心斗角,當(dāng)然,自己人也會(huì)反目成仇,但畢竟中間夾了一層血緣關(guān)系,在家族的另有一份潛規(guī)則在約束。企業(yè)誕生之初,最大的敵人也許就存在于企業(yè)內(nèi)部,也許就是企業(yè)自身。

　　4.制衡和監(jiān)督

　　家族企業(yè)中的能人,在企業(yè)取得一定成績(jī)后,容易居功自傲,緊接著便會(huì)獨(dú)斷專行、排除異己,形成“一言堂、家族人治化管理”,這樣,在企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有任何制衡和監(jiān)督的情況下,一旦決策失誤,企業(yè)就會(huì)陷入絕境。這是由成千上百個(gè)案例證明了的。權(quán)威管理,依賴干個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的形成,容易造成"人存企業(yè)興,人亡企業(yè)衰。

　　5.黑白是非

　　企業(yè)如果沒(méi)有相應(yīng)的文化背景作支撐,沒(méi)有相應(yīng)的薪酬制度作捆綁,沒(méi)有合理規(guī)范的崗位規(guī)劃作后盾,首先是沒(méi)有吸引人才的地方,再就是沒(méi)有留住人才的可能。所有這一切包括家族成員的阻力,外來(lái)優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人很難與這種文化背景相溶,企業(yè)管理不規(guī)范,千頭萬(wàn)緒忙而無(wú)序的根本原因是沒(méi)有一套健全的組織體系作保障。家族化企業(yè)中難有清楚的黑白是非界限,傳統(tǒng)的家族管理色彩依然很濃,必將影響企業(yè)的發(fā)展和持續(xù)發(fā)展。

　　6.任人唯親

　　家族化管理最顯著的特點(diǎn)就是任人唯親,這在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段是可以理解了,甚至可以說(shuō)是正確的,因?yàn)槲覈?guó)的信用體系不夠完善。但發(fā)展到一定階段就顯示了其弊端了。首先是親人在管理上通常很容易陷入過(guò)度人性化,造成制度化不夠,有了好的管理制度很難落實(shí),破壞制度最嚴(yán)重的往往就是家族成員,因?yàn)橛H情的原因又不便于開除。再就是很難容納新的人才進(jìn)來(lái)

　　7.家族利益

　　通常企業(yè)引進(jìn)新的人才必定要求他有所作為,進(jìn)來(lái)的人剛開始當(dāng)然也會(huì)極盡全力的工作以證實(shí)自己的能力,但在實(shí)施改制計(jì)劃的時(shí)候必定要觸及不少人的利益,這些人中肯定有一大批就是家族成員,他們也會(huì)對(duì)新來(lái)的人員形成一種強(qiáng)大的排擠壓力,通常還會(huì)在企業(yè)主面前揪外來(lái)人員的小瓣。一次兩次可能沒(méi)有問(wèn)題,但多了就不得不讓企業(yè)主相信這人是不是真的有問(wèn)題。最后只怕老總不開除他,他自己也會(huì)迫于強(qiáng)大的壓力和壓抑的工作環(huán)境不得不辭職。這就是民企在招人、留人用人方面總是面臨困境的根本原因。

　　8.創(chuàng)新精神

　　粗放管理模式導(dǎo)致的最直接后果就是員工潛力不能充分發(fā)揮,企業(yè)主在創(chuàng)業(yè)初期基本都是自己主導(dǎo)一切,一切事情的處理機(jī)制通常就是自己指導(dǎo)下面的人做,下面的人做事只按要求做事,也不懂得發(fā)揮自己的潛力,而科學(xué)規(guī)范的經(jīng)營(yíng)方式強(qiáng)調(diào)的就是員工潛力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作。但這種粗放經(jīng)營(yíng)模式在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時(shí)候就很難讓員工充分發(fā)揮,即使員工偶爾有一些個(gè)人的創(chuàng)意,在被否定一兩次后就不敢現(xiàn)發(fā)揮了,就直接導(dǎo)致把事情做完百分之三十就去請(qǐng)教上級(jí)如何進(jìn)行一下步,通常上級(jí)也會(huì)理所當(dāng)然的指導(dǎo)如何進(jìn)行下一步,結(jié)果就變成什么事情都要高層主管做主.