2010年8月2日，吉利集團(tuán)與福特汽車(chē)正式完成沃爾沃轎車(chē)公司的交割手續(xù)。并購(gòu)交易成功后的吉利集團(tuán)成為中國(guó)第一家跨國(guó)汽車(chē)企業(yè)。李書(shū)福表示：“吉利仍將是吉利，它與沃爾沃不能搞在一起，要分開(kāi)。”在福特放手沃爾沃時(shí)，并沒(méi)有給沃爾沃留下任何實(shí)質(zhì)性的管理人才，而管理團(tuán)隊(duì)與產(chǎn)品定位問(wèn)題將會(huì)是吉利-沃爾沃未來(lái)路上的兩大絆腳石。面對(duì)越來(lái)越多的海外擴(kuò)張機(jī)會(huì)，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該如何把握?怎么買(mǎi)?如何用?這些都是問(wèn)題。

　　國(guó)內(nèi)企業(yè)發(fā)現(xiàn)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)道路曲折，而有這種棘手感覺(jué)的并非只有中國(guó)公司。縱觀全球，兼并購(gòu)交易往往難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期的價(jià)值。對(duì)缺乏兼并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的公司而言，風(fēng)險(xiǎn)更大。貝恩公司對(duì)全球750家公司開(kāi)展的一項(xiàng)調(diào)研表明，超過(guò)半數(shù)(55%)的收購(gòu)方股價(jià)在交易宣布1年后未能超出市場(chǎng)平均水平。

　　但是，一些經(jīng)驗(yàn)老道的公司卻能得心應(yīng)手。我們發(fā)現(xiàn)，這些公司往往不急于出手，而是在放眼海外市場(chǎng)之前，先在國(guó)內(nèi)公司身上小試牛刀，在積累經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)增強(qiáng)自己的信心。成功的收購(gòu)公司會(huì)在提出收購(gòu)要約之前就對(duì)目標(biāo)公司的增長(zhǎng)情況進(jìn)行長(zhǎng)達(dá)數(shù)年的觀察：他們看重的是如何令并購(gòu)交易為雙方帶來(lái)最大的協(xié)同效應(yīng)。他們知道，要取得出色的業(yè)績(jī)就必須吸引和挽留最優(yōu)秀的人才。 中國(guó)化工(ChemChina)遵循這一路徑而成為了內(nèi)地首屈一指的化工集團(tuán)。在自行或通過(guò)子公司藍(lán)星開(kāi)展了100多次國(guó)內(nèi)收購(gòu)后，中國(guó)化工才把目光投向了三家大規(guī)模的國(guó)外公司——法國(guó)的安迪蘇(Adisseo)、羅地亞(Rhodia)以及澳大利亞的凱諾斯(Qenos)。這些交易幫助中國(guó)化工登上了國(guó)際舞臺(tái)，獲得了成為國(guó)際性公司不可或缺的技術(shù)、管理技能、資本和市場(chǎng)。隨著中國(guó)企業(yè)不斷加快海外擴(kuò)張的腳步，他們需要迅速學(xué)習(xí)一些重要的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以便復(fù)制中國(guó)化工的成功經(jīng)驗(yàn)。

　　法則1 了解最適合公司的方法

　　首先，不要認(rèn)為傳統(tǒng)的兼并購(gòu)是企業(yè)唯一的選擇。盡管兼并購(gòu)是一項(xiàng)重要的增長(zhǎng)戰(zhàn)略，但公司也可以通過(guò)建立合作伙伴關(guān)系或組建合資企業(yè)打開(kāi)通向國(guó)外市場(chǎng)的大門(mén)。

　　公司面臨的挑戰(zhàn)在于明確為什么需要合作伙伴、什么是彼此“雙贏”的合作方案，以及如何解決文化差異。我們不妨以海爾這家全球領(lǐng)先的白色家電制造商為例。海爾憑借與通用電氣等美國(guó)同行的合作伙伴關(guān)系，不斷學(xué)習(xí)聯(lián)合開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的運(yùn)作模式。另一方面，海爾也通過(guò)自己的分銷(xiāo)合作商，為合作伙伴進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)提供了便利。由此，雙方實(shí)現(xiàn)了互惠互利。

　　法則2 了解為什么要收購(gòu)

　　了解競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)，進(jìn)而制定投資主題。 為避免損失慘重的后果，最佳的方法之一便是明確為什么收購(gòu)某家公司能提升自身的價(jià)值。即使是在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期，許多公司并不清楚確定投資主題的重要意義。通過(guò)對(duì)成功收購(gòu)方的調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)約有八成的成功交易是基于清晰的投資主題。而在失敗的交易中，事先確定投資主題的比重僅為四成。收購(gòu)方往往不清楚提升價(jià)值的最佳機(jī)會(huì)，也不了解哪里暗藏風(fēng)險(xiǎn)。

　　在金融風(fēng)暴橫掃中國(guó)以外的地區(qū)時(shí)，實(shí)時(shí)調(diào)整對(duì)潛在目標(biāo)公司的估價(jià)顯得尤為重要。許多公司在經(jīng)濟(jì)衰退期股價(jià)遭受重挫，收購(gòu)這類(lèi)公司的成本變得相對(duì)較低。但有些公司也許只值那個(gè)價(jià)，正如俗話說(shuō)的一分錢(qián)一分貨。

　　此外，公司還應(yīng)根據(jù)不斷變化的市場(chǎng)調(diào)整潛在的收購(gòu)目標(biāo)。在未來(lái)的商業(yè)環(huán)境中，監(jiān)管可能更為嚴(yán)格，杠桿化會(huì)減弱，而風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避更加普遍。曾為企業(yè)創(chuàng)造輝煌的商業(yè)模式可能不再百試百靈，一度領(lǐng)軍市場(chǎng)的企業(yè)也有可能一蹶不振。但企業(yè)也許仍然希望收購(gòu)那些有望在不同的市場(chǎng)環(huán)境下取得成功的目標(biāo)公司。

　　法則3 了解應(yīng)該達(dá)成哪些交易

　　企業(yè)在發(fā)現(xiàn)多個(gè)潛收購(gòu)目標(biāo)并最終鎖定一到兩家公司的過(guò)程中，需要遵循一定的準(zhǔn)則。有些企業(yè)在目標(biāo)公司待價(jià)而沽?xí)r便匆忙出手，相比之下，經(jīng)驗(yàn)老道的交易行家則清楚自己的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)，不斷思考應(yīng)該尋求的交易類(lèi)型。他們的兼并購(gòu)團(tuán)隊(duì)制定了重要的并購(gòu)目標(biāo)清單，確定針對(duì)各家目標(biāo)公司不同的投資主題，并維護(hù)與每家公司的關(guān)系。這一方法有助于公司迅速達(dá)成并購(gòu)交易。由于清楚地知道自已想要通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，這些公司往往愿意支付較高的價(jià)格或者能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快地出手。中國(guó)三家大型商業(yè)銀行——工商銀行、中國(guó)銀行和建設(shè)銀行都制定了潛在收購(gòu)目標(biāo)清單。這些目標(biāo)都與政府針對(duì)東南亞、非洲和澳大利亞等地的戰(zhàn)略重點(diǎn)相掛鉤。在這些地區(qū)，中國(guó)公司的貿(mào)易活動(dòng)與日俱增，甚至已開(kāi)始進(jìn)行如獲取自然資源等資產(chǎn)收購(gòu)。

　　在交易交割前，成功的收購(gòu)方會(huì)不遺余力地開(kāi)展盡職調(diào)查。在跨境交易中，嚴(yán)格的盡職調(diào)查能幫助企業(yè)在進(jìn)行收購(gòu)或投入更多精力前及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，因而顯得尤為重要。盡職調(diào)查應(yīng)從監(jiān)管或政治問(wèn)題等潛在阻礙入手。為形成內(nèi)行的觀點(diǎn)，公司可利用現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)或客戶資源，調(diào)派先遣團(tuán)隊(duì)對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行“從頭到腳”的徹底審查。

　　法則4 了解需首先整合的領(lǐng)域

　　確定整合領(lǐng)域的優(yōu)先級(jí)，迅速把握關(guān)鍵價(jià)值來(lái)源。我們的調(diào)查表明，跨境并購(gòu)的成功概率與境內(nèi)交易相當(dāng)，但整合工作卻往往更加復(fù)雜。企業(yè)面臨著諸多挑戰(zhàn)，如根據(jù)各地區(qū)的實(shí)際情況度身定制整合主題，快速解決實(shí)際和感知的文化差異，兼顧地域上分散的運(yùn)營(yíng)設(shè)施和利益相關(guān)方，以及應(yīng)對(duì)可能令整合工作偏離正軌的法律和監(jiān)管要求。

　　為了提高成功概率，收購(gòu)方必須明確最重要的協(xié)同效應(yīng)來(lái)源并確定其優(yōu)先級(jí);確保整合流程不會(huì)過(guò)于復(fù)雜;迅速?zèng)Q策以避免延誤關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的完成進(jìn)度;在整合過(guò)程中展現(xiàn)強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力。

　　了解交易的目的是擴(kuò)大“業(yè)務(wù)范圍”還是提升“業(yè)務(wù)規(guī)模”至關(guān)重要。關(guān)乎業(yè)務(wù)范圍與業(yè)務(wù)規(guī)模的兩種交易所要求的整合方法不同，前者的目標(biāo)是獲取被收購(gòu)公司的一些能力并整合最關(guān)鍵的領(lǐng)域，而后者則是將兩家業(yè)務(wù)相似的公司疊加在一起實(shí)現(xiàn)最大效率。

　　在涉及人員問(wèn)題時(shí)，整合工作耗費(fèi)了公司員工太多的精力或歷時(shí)冗長(zhǎng)，常會(huì)分散管理人員對(duì)核心業(yè)務(wù)的關(guān)注度，拖累經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。我們的經(jīng)驗(yàn)法則是，組織內(nèi)部至少90%的精力應(yīng)停留在基本業(yè)務(wù)上。企業(yè)需為員工設(shè)定清晰的目標(biāo)并給予激勵(lì)，保證業(yè)務(wù)的順暢運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　法則5 了解交易偏離目標(biāo)時(shí)該如何行動(dòng)

　　建立預(yù)警機(jī)制，迅速采取行動(dòng)。沒(méi)有一筆交易的開(kāi)展能與原定計(jì)劃保持一致。并購(gòu)高手會(huì)預(yù)計(jì)到可能的挫折。他們建立預(yù)警機(jī)制來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并在問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)盡快解決。這些公司能把不可避免的小狀況和那些預(yù)示著嚴(yán)重問(wèn)題的障礙區(qū)分開(kāi)來(lái)。這時(shí)，客觀的制度將發(fā)揮重要的作用：收購(gòu)方必須坦然面對(duì)、承認(rèn)錯(cuò)誤、采取決定性的舉措，將交易引回正軌。否則，失敗將無(wú)可避免。

　　梁靄中是貝恩公司合伙人、大中華區(qū)兼并收購(gòu)業(yè)務(wù)主管;朱永磊是貝恩公司合伙人、大中華區(qū)兼并收購(gòu)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)成員之一。