常與一些企業(yè)家朋友接觸，在聽(tīng)他們談創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷與發(fā)展設(shè)想時(shí)，不時(shí)會(huì)有企業(yè)家表達(dá)出這樣的看法――過(guò)去幾年（或幾十年），他們所在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)?？偸且悦磕辏ɑ蛎?年、每10年等）翻X番（這個(gè)X為一個(gè)至少大于1的數(shù)字，如2、5、10不等），所以，未來(lái)一年（或5年、10年等），計(jì)劃在現(xiàn)有基礎(chǔ)上再翻X番。每當(dāng)聽(tīng)到這里，我在為這些企業(yè)家的豪情壯志所感染的同時(shí)，內(nèi)心深處總會(huì)不由自主地生出一絲隱隱的擔(dān)憂?！　≡谂c這些企業(yè)家朋友交流時(shí)，我構(gòu)想了這樣一個(gè)“挑擔(dān)”的寓言。

   這個(gè)寓言說(shuō)的是，昔有愚人，頗有勇力，能挑150公斤的重?fù)?dān)。第一天，他試挑1公斤重的擔(dān)子，健步如飛；第二天，試挑10公斤的擔(dān)子，仍健步如飛；第三天，試挑100公斤的擔(dān)子，還是健步如飛。于是他覺(jué)得自己的力氣每日 增長(zhǎng)10倍，所以第四天讓人給自己加上1000公斤的重量，結(jié)果硬是給壓垮了。

 　　“挑擔(dān)”寓言表明，從一個(gè)人在潛能充分發(fā)揮前，他所表現(xiàn)出來(lái)的能力增長(zhǎng)，不能簡(jiǎn)單地推論出其能力還能照樣增長(zhǎng)。有些企業(yè)家認(rèn)為自己企業(yè)的增長(zhǎng)速度可以多年保持不變，從某種程度上就犯了類似以上愚人的認(rèn)知錯(cuò)誤。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展受多種因素的影響，若將其中制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素所在環(huán)節(jié)稱為“瓶頸”，眾所周知，對(duì)于“瓶頸”在管理中有一個(gè)通俗的說(shuō)法，叫做“木桶理論”，即一個(gè)桶壁由多塊長(zhǎng)短不一的木板構(gòu)成的木桶，其裝水的多少將由最短的一塊木板所決定。

 　　由“木桶理論”可引出這樣幾個(gè)推論：一是，企業(yè)發(fā)展必須關(guān)注“瓶頸”環(huán)節(jié)，即找到最短的一塊木板，只有加高了那塊木板才可增加木桶的盛水量。二是，如果錯(cuò)誤地將某個(gè)“非瓶頸”環(huán)節(jié)看成是“瓶頸”，在這個(gè)環(huán)節(jié)上大量投入資源，并充分發(fā)揮該“非瓶頸”環(huán)節(jié)能力的作用，其結(jié)果不僅無(wú)助于企業(yè)整體效能的改善，而且還有可能造成其他相關(guān)環(huán)節(jié)“存貨”的增加。三是，企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”環(huán)節(jié)是變化的，這正如將“木桶”中最短的一塊木板加高到一定程度，就有可能會(huì)使得原來(lái)次短的一塊木板變成新的最短木板，即成為新的“瓶頸”。此時(shí)，如果仍然將經(jīng)過(guò)改善的原來(lái)的“最短”而現(xiàn)已不是最短的木板看作“瓶頸”，則在此環(huán)節(jié)投入越多，越有可能破壞企業(yè)各環(huán)節(jié)的能力平衡，結(jié)果造成的浪費(fèi)也就越多。四是，如果將各部分能力看成是支撐整個(gè)企業(yè)管理運(yùn)作的平臺(tái)，那么各部分能力的強(qiáng)弱失調(diào)，必將使得整個(gè)企業(yè)管理陷入混亂之中。

　　從“挑擔(dān)”寓言、管理“瓶頸”與“木桶理論”出發(fā)，再來(lái)看看本文開(kāi)頭提及的企業(yè)規(guī)模翻X番之說(shuō)，可見(jiàn)要做到這一點(diǎn)，必須具備這樣幾個(gè)條件：首先，市場(chǎng)需求潛力存在，能夠提供進(jìn)一步發(fā)展的空間。第二，企業(yè)發(fā)展尚未達(dá)到潛能極限，特別是管理能力可以支撐規(guī)模擴(kuò)張。第三，不會(huì)引發(fā)行業(yè)內(nèi)企業(yè)或與行業(yè)新進(jìn)入者之間的激烈競(jìng)爭(zhēng)沖突。在這里，現(xiàn)實(shí)中最有可能遇到的是企業(yè)家個(gè)人的管理能力“瓶頸”。

 　　企業(yè)發(fā)展從小到大，要求企業(yè)家從沖鋒陷陣、直接領(lǐng)人做事，逐步轉(zhuǎn)化為授權(quán)激勵(lì)、讓人做事。另外，在此過(guò)程中，管理所涉及的“瓶頸”問(wèn)題也在不斷變化，如：從開(kāi)始的單一職能、單一業(yè)務(wù)、單區(qū)域滲透，到多職能、多業(yè)務(wù)、多區(qū)域協(xié)同，再到多環(huán)節(jié)、多主體、多部門的前后整合等。鑒于此，企業(yè)家在企業(yè)做大過(guò)程中，必須對(duì)自身潛能及其動(dòng)態(tài)變化保持清醒的認(rèn)識(shí)，特別是對(duì)那些從股市上一下子募集到許多資金的企業(yè)來(lái)說(shuō)，其企業(yè)家原來(lái)玩的只是幾千萬(wàn)元的錢，一下子要玩幾個(gè)億，是否玩得轉(zhuǎn)？俗話說(shuō)：“最后一根稻草壓斷駱駝背”。小把戲能耍，大戲法不一定能變。對(duì)此，各企業(yè)在決定自己的未來(lái)發(fā)展目標(biāo)時(shí)，必須要有充分的思想準(zhǔn)備。