2010年8月1日，朱向榮空降盾安控股集團(tuán)有限公司（以下簡稱“盾安”）任總裁助理兼信息管理總監(jiān)。盾安是一家集裝備制造、民爆化工、房地產(chǎn)、新材料開發(fā)、資源與能源開發(fā)等產(chǎn)業(yè)并行發(fā)展的跨地域跨企業(yè)集團(tuán)，擁有76家下屬骨干企業(yè)，其中有11家高新技術(shù)企業(yè)。這家以900元起家的 浙江 本土民營企業(yè)，2009年銷售收入超過150億元。

　　朱向榮于1983年被國家教育部公派留學(xué)日本，先后在日本愛媛大學(xué)、東京大學(xué)和早稻田大學(xué)從事學(xué)習(xí)研究，歷任日立智能公司IT解決方案部長、總裁助理，主持日本興業(yè)銀行、日立、豐田、日產(chǎn)、微軟等大型企業(yè)的多個信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)和研發(fā)。2005年回國后，他加盟浙江一家民營企業(yè)任CIO，用了5年的時間著力于企業(yè)的IT人才培育、制度建設(shè)、系統(tǒng)集成、IT服務(wù)管理、信息安全、用戶信息化認(rèn)識等方面的能力建設(shè)，為該企業(yè)信息化未來的發(fā)展打下了基礎(chǔ)。

　　從CIO到VP兼CIO，朱向榮轉(zhuǎn)身盾安之后，除了職位名稱的變化外，還有信息技術(shù)對企業(yè)價(jià)值的轉(zhuǎn)變。他將這種轉(zhuǎn)變歸結(jié)為3方面：現(xiàn)在更需要從集團(tuán)戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的高度去思考信息化建設(shè)；更需要將管理和技術(shù)并重，建立管理體系、梳理流程制度、全方位推進(jìn)軟硬件的實(shí)施；更需要培養(yǎng)隊(duì)伍，在提升信息化應(yīng)用水平的同時促進(jìn)企業(yè)升級轉(zhuǎn)型。

　　態(tài)度：壓力源于自己

　　空降CIO到新工作單位之后，都會面臨如何在較短的時間內(nèi)與新的上下級及同事建立牢固信任關(guān)系的挑戰(zhàn)。“到了一個新的工作單位，最大的目標(biāo)是盡快適應(yīng)新的環(huán)境，融入新的企業(yè)文化。”朱向榮坦言。

　　“一般員工會有3個月磨合期，而CIO不可能用3個月的時間來干這件事情。”一位跳槽至國內(nèi)一家大型餐飲連鎖集團(tuán)的CIO曾如是感慨。在他看來，新任CIO首先面臨著來自周圍的壓力，“大家都等著看成效呢！”

　　而對朱向榮來說，情況并非如此。“無論是在老單位還是新單位，主要的壓力都來自于自己。”朱向榮說道。原來，他有一個習(xí)慣，就是定期給自己設(shè)定新的目標(biāo)，并分解這些目標(biāo)，編制具體的工作計(jì)劃，爭取在規(guī)定的時間內(nèi)取得一些成果。

　　《盾安企業(yè)憲章》是盾安于2000年頒布，2007年第三次修訂的企業(yè)行為準(zhǔn)則，包含企業(yè)理念、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)組織、人力資源、企業(yè)控制等方面內(nèi)容。這部憲章被朱向榮視為快速了解新東家的“捷徑”。

　　為了盡快融入新單位，朱向榮采取了“兩步走”的策略：為了充分理解企業(yè)文化和管理風(fēng)格，他熟讀企業(yè)憲章、管理準(zhǔn)則和所有的工作管理標(biāo)準(zhǔn)；為了準(zhǔn)確認(rèn)識企業(yè)信息化現(xiàn)狀并認(rèn)識新同事，他集中走訪集團(tuán)總部各部門、各產(chǎn)業(yè)板塊和各下屬企業(yè)的主要負(fù)責(zé)人，在調(diào)研經(jīng)營管理、信息化建設(shè)的現(xiàn)狀及需求的同時，還建立了良好的工作感情。

　　“信息和IT資產(chǎn)”是盾安進(jìn)行公司治理的６大目標(biāo)之一。只有通過合理的信息化建設(shè)和全員應(yīng)用才能夠體現(xiàn)出信息化的價(jià)值。在朱向榮看來，爭取決策層對信息化的認(rèn)同和支持是前提，業(yè)務(wù)部門的共同參與是關(guān)鍵，外部專業(yè)力量的配合是保障。

　　在這個思路下，朱向榮的各項(xiàng)工作得到了集團(tuán)同仁的大力支持，集團(tuán)董事局主席、總裁以及各產(chǎn)業(yè)負(fù)責(zé)人等主要領(lǐng)導(dǎo)充分認(rèn)同信息化的重要性和必要性，在組織人員編制和資金預(yù)算上均給予大力支持；財(cái)務(wù)、資金、辦公室、人力資源等職能部門積極配合，保證信息化項(xiàng)目順利實(shí)施；信息技術(shù)人員加班加點(diǎn)，保證項(xiàng)目按計(jì)劃完成。在一層層分解下，朱向榮逐步化減了自己的壓力。

　　行動: 調(diào)研、規(guī)劃、執(zhí)行

　　調(diào)研信息化現(xiàn)狀、梳理信息化工作標(biāo)準(zhǔn)、充實(shí)信息化隊(duì)伍、制定信息化發(fā)展規(guī)劃，朱向榮將任務(wù)的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先級，按照自己的計(jì)劃有條不紊地展開工作。

　　他入職盾安后的第一件事就是對集團(tuán)信息化展開為期1個月的調(diào)研。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，盾安歷來對信息化建設(shè)很重視，董事局主席和總裁最先提出“企業(yè)管理要規(guī)范化必須運(yùn)用好信息技術(shù)”。至今為止，盾安先后實(shí)施上線了ERP、OA、上網(wǎng)行為監(jiān)控等40多個信息管理系統(tǒng)，部分集團(tuán)下屬企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)一體化和精益化生產(chǎn)管理。朱向榮總結(jié)盾安的信息化現(xiàn)狀是，“信息化基礎(chǔ)已具備，但需進(jìn)一步夯實(shí)；軟件系統(tǒng)已上線，但需全面整合；信息化建設(shè)已初具規(guī)模，但需充分發(fā)揮其價(jià)值”。

　　朱向榮還發(fā)現(xiàn)，盾安年?duì)I業(yè)額超千億元的奮斗目標(biāo)對信息化提出了更高的要求。這些信息化需求大致可分為兩類：一類是人力資源、財(cái)務(wù)資金、全面預(yù)算、信息安全、移動辦公、知識共享、決策支持等企業(yè)管理需求；另一類是生產(chǎn)自動化、產(chǎn)品生命周期管理、上下游的供應(yīng)鏈整合等企業(yè)業(yè)務(wù)需求。

　　2010年8月28日，朱向榮上任將滿1個月之際，恰逢盾安的半年述職期。他在述職報(bào)告中詳細(xì)陳述了集團(tuán)信息化的現(xiàn)狀及未來建設(shè)思路。“接下來會逐步解決現(xiàn)狀中存在的問題，并在解決問題的過程中提升集團(tuán)的IT管理水平。”朱向榮說。他對IT部門最終希望達(dá)到的目的就是，保證集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)目標(biāo)和IT目標(biāo)高度一致，在完成從“IT管理”向“IT治理”的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息化的最大價(jià)值。

　　朱向榮在述職報(bào)告中提出的2010年底之前爭取完成的四項(xiàng)工作目標(biāo)之一，就是制定集團(tuán)未來5年的信息化發(fā)展規(guī)劃。2010年10月底，朱向榮完成規(guī)劃文稿的撰寫工作。2010年11月27日，盾安召開集團(tuán)年度管理創(chuàng)新大會，朱向榮用3個小時向集團(tuán)近300名的中層以上管理人員介紹了他對集團(tuán)信息化未來發(fā)展規(guī)劃的構(gòu)想。“有目標(biāo)、有計(jì)劃，既有高度又能落地。”很多中高層管理人員如是評價(jià)朱向榮的演講。2010年12月，該規(guī)劃正式進(jìn)入實(shí)施落實(shí)階段。

　　在調(diào)研、規(guī)劃兩項(xiàng)工作順利展開的同時，朱向榮并未因?yàn)樽约?ldquo;初來乍到”而讓整個集團(tuán)的信息化建設(shè)停滯不前。在他的帶領(lǐng)下，多個集團(tuán)基礎(chǔ)應(yīng)用系統(tǒng)全面上線：人力資源系統(tǒng)和在線學(xué)習(xí)平臺于2010年12月已上線應(yīng)用；財(cái)務(wù)系統(tǒng)于2010年12月正式啟動，已經(jīng)完成關(guān)鍵用戶學(xué)習(xí) ，計(jì)劃2011年1月底之前上線；現(xiàn)代連鎖經(jīng)營管理系統(tǒng)正在緊鑼密鼓實(shí)施，2011年2月將正式投入運(yùn)營；關(guān)鍵人員已經(jīng)補(bǔ)充到位，并快速進(jìn)入工作狀態(tài)。

　　其中，集團(tuán)人力資源系統(tǒng)和在線學(xué)習(xí)系統(tǒng)已擱置半年多，為保障系統(tǒng)的成功上線，信息管理部會同人力資源部召集集團(tuán)旗下100多家公司的人力資源負(fù)責(zé)人到 杭州 進(jìn)行了為期3天的上線前學(xué)習(xí) 。“我們的目的是希望最終使用者能夠通過IT系統(tǒng)發(fā)揮出更多的價(jià)值。”朱向榮說。

　　技術(shù)：以價(jià)值為核心

　　盾安經(jīng)過20多年的努力，已經(jīng)具備了一定的經(jīng)營規(guī)模，目前所面臨的最重要任務(wù)是轉(zhuǎn)型升級，對于信息化的最大需求是如何實(shí)現(xiàn)工業(yè)化和信息化的“兩化融合”。因此，朱向榮認(rèn)為盾安的信息化建設(shè)已經(jīng)到了從“信息技術(shù)”向“IT價(jià)值發(fā)揮”轉(zhuǎn)變的時期。他對自己的要求是充分理解集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略和管理要求，有效開展信息化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)科學(xué)的集團(tuán)化管控和價(jià)值鏈管理；從信息技術(shù)的角度，為集團(tuán)的創(chuàng)新發(fā)展和轉(zhuǎn)型升級提供有效的解決方案。

　　為此，朱向榮將IT的價(jià)值細(xì)分為6個層次：業(yè)務(wù)價(jià)值的創(chuàng)造、企業(yè)協(xié)同能力的提升、經(jīng)營業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)管控、企業(yè)盈利水平的改善、員工主觀能動性的有效管理和供應(yīng)鏈的整合。為了實(shí)現(xiàn)IT價(jià)值的最大化，他積極推進(jìn)信息化建設(shè)的決策機(jī)制變革 ，目前已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了由“自由松散型”、“三權(quán)獨(dú)立型”向“三位一體型”的轉(zhuǎn)變，CEO（以CEO為代表的企業(yè)決策層）、CIO（IT部門）、CXO（業(yè)務(wù)部門）共同規(guī)劃、共同細(xì)化、共同決定。他對IT部門進(jìn)行重新定位，即通過信息技術(shù)創(chuàng)新進(jìn)步和有效應(yīng)用促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略部門、發(fā)揮信息技術(shù)特長有效推進(jìn)企業(yè)經(jīng)營的管理部門、有序推進(jìn)信息化投資的策劃、執(zhí)行和評價(jià)的責(zé)任部門、實(shí)施信息化建設(shè)和外包策略的主體部門、信息風(fēng)險(xiǎn)管控的推進(jìn)部門。他創(chuàng)建了以IT部門為核心的雙向互動的內(nèi)外部協(xié)同關(guān)系，有效推進(jìn)內(nèi)外部溝通協(xié)調(diào)。

　　“良好的開端是成功的一半。在過去的100天，順利適應(yīng)新的工作環(huán)境，并在此期間做了一點(diǎn)實(shí)質(zhì)性的工作，為下一步工作開展奠定了良好的基礎(chǔ)。”朱向榮這樣總結(jié)自己新任CIO的頭100天。對于未來，盡管信息化建設(shè)任重道遠(yuǎn)，他堅(jiān)信通過盾安諸多同仁的共同努力，一定能夠順利實(shí)現(xiàn)十二五信息化發(fā)展規(guī)劃當(dāng)中的各項(xiàng)目標(biāo)。