在許多方面，高組織智商與高生理智商的益處相類似。在兩種情形中，智商都是描述組織或個(gè)人快速處理信息、有效決策和實(shí)施決策的能力。智商高的人并非總能成功，但他們?cè)谛枰杆僮鞒鰪?fù)雜決策的情形中更有可能勝出。

    如果企業(yè)不適應(yīng)信息時(shí)代帶來(lái)的變化，而是因循守舊，企業(yè)前途如何？回答再簡(jiǎn)單不過(guò)：江河日下。

    在組織智商低下的企業(yè)中，決策都由高層經(jīng)理作出，盡管他們并不是最了解當(dāng)前問(wèn)題的人；組織結(jié)構(gòu)和文化的壁壘將各職能部門分隔開(kāi)來(lái)；接觸外界信息也受限制；跟顧客和供應(yīng)商對(duì)話是專家的任務(wù)，其他人則與世隔絕；交貨延期，顧客投訴，工作負(fù)擔(dān)加重而效率下降；很快，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)頻頻告急：成長(zhǎng)放慢，利潤(rùn)也隨之滑坡。

    此類企業(yè)的經(jīng)理人對(duì)此的反應(yīng)往往是開(kāi)出舊時(shí)的藥方：加強(qiáng)控制，高層集權(quán)。而這樣做啟動(dòng)了一個(gè)惡性循環(huán)：藥方本身變成問(wèn)題的一部分，結(jié)果只能是每況愈下。

    組織智商和生理智商有一個(gè)根本差別。人很難提高自己的智商，而組織卻能在實(shí)際中提高自身的智商，并由此改善業(yè)績(jī)。企業(yè)的組織智商主要體現(xiàn)在以下五個(gè)方面：

外部信息覺(jué)察力

    高組織智商企業(yè)的經(jīng)理人會(huì)不斷注意周圍情況，搜索環(huán)境中可能產(chǎn)生影響的新信息。他們對(duì)顧客、供應(yīng)商和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有深切的了解。他們很少被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的各種舉措，如低價(jià)促銷方案或新技術(shù)打得措手不及。簡(jiǎn)而言之，高組織智商企業(yè)知道自己周圍的世界正在發(fā)生哪些事情。外部信息覺(jué)察力是組織智商的第一個(gè)組成部分。

    網(wǎng)景（ Netscape ）公司早就認(rèn)識(shí)到，對(duì)于他們而言，信息覺(jué)察力的中心任務(wù)就是警惕微軟（ Microsoft ）公司。當(dāng)微軟在 1995 年 12 月 7 日向網(wǎng)景“宣戰(zhàn)”時(shí)，網(wǎng)景的員工知道前途叵測(cè)。網(wǎng)景公司特地聘請(qǐng)了一位分析師編緝名叫《微軟觀察》的內(nèi)部刊物，在網(wǎng)景的內(nèi)部網(wǎng)上發(fā)行。該雜志的信息來(lái)源于顧客、銷售人員和業(yè)界傳聞，但首要來(lái)源是互聯(lián)網(wǎng)。誠(chéng)如該分析師所言：“如果沒(méi)有能力在互聯(lián)網(wǎng)上開(kāi)展研究，并將信息發(fā)布到內(nèi)部網(wǎng)上，就不可能了解最新發(fā)展動(dòng)態(tài)并迅速作出競(jìng)爭(zhēng)力分析。”

    雖然分析師是該活動(dòng)的領(lǐng)頭羊，發(fā)現(xiàn)相關(guān)信息則是每個(gè)員工的份內(nèi)之事：“公司每個(gè)人都是競(jìng)爭(zhēng)力分析師。只是我專門從事這項(xiàng)工作。”網(wǎng)景公司的分析師如是說(shuō)。在網(wǎng)景開(kāi)辦《微軟觀察》后不到 3 個(gè)月，微軟公司也創(chuàng)立了自己針對(duì)網(wǎng)景公司的周刊，名字就叫《網(wǎng)景觀察》。

有效的決策架構(gòu)

    信息和決策權(quán)是一致的。高組織智商企業(yè)將決策權(quán)下放給擁有信息的人員。要知道有效的決策架構(gòu)如何令企業(yè)脫穎而出，請(qǐng)看 VeriFone 公司，一家占據(jù)市場(chǎng)領(lǐng)先地位的交易自動(dòng)化方案供應(yīng)商的例子。

    VeriFone 公司推行將行動(dòng)權(quán)下放給一線員工的企業(yè)文化。 1994 年，當(dāng) VeriFone 公司的行政總監(jiān) Hatim Tyabji （賈比）聽(tīng)到人們談?wù)摶ヂ?lián)網(wǎng)對(duì)商業(yè)交易的潛在影響時(shí)，他知道必須找人充分評(píng)估互聯(lián)網(wǎng)對(duì) VeriFone 公司的沖擊，并且他知道必須盡快完成這項(xiàng)工作。

    1995 年 5 月，負(fù)責(zé)營(yíng)銷的一線主管 Roger Bertman （伯曼）提出了產(chǎn)品的業(yè)務(wù)規(guī)劃，該產(chǎn)品支持互聯(lián)網(wǎng)的電子商務(wù)。 VeriFone 公司單獨(dú)成立了互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)部，伯曼擔(dān)任該部門的副總裁兼總經(jīng)理。從那以后， VeriFone 公司成了互聯(lián)網(wǎng)交易的業(yè)界領(lǐng)袖和標(biāo)準(zhǔn)制定者，銷售各種網(wǎng)上支付系統(tǒng)。在互聯(lián)網(wǎng)支付軟件領(lǐng)域，該公司甚至擊敗了勢(shì)力非凡的微軟公司。

內(nèi)部知識(shí)傳播機(jī)制

    高組織智商企業(yè)還認(rèn)識(shí)到內(nèi)部知識(shí)傳播的重要性，它們致力于建立鼓勵(lì)信息共享、團(tuán)隊(duì)合作和互相信任的企業(yè)文化。

    惠普公司就是這樣一個(gè)企業(yè)。它意識(shí)到，鼓勵(lì)企業(yè)員工不拘泥于層級(jí)關(guān)系，而開(kāi)展融洽的相互交談十分重要?；萜展緩膩?lái)不把成功看作某個(gè)人單打獨(dú)斗的結(jié)果，而總將其視為團(tuán)隊(duì)協(xié)作的產(chǎn)物?；萜赵谡惺諉T工時(shí)，總是設(shè)法尋找能和團(tuán)隊(duì)融為一體的人。獨(dú)行俠和以自我為中心的創(chuàng)業(yè)家不適合于這種環(huán)境。

專注經(jīng)營(yíng)

    高組織智商企業(yè)共有的第四個(gè)特點(diǎn)是專注經(jīng)營(yíng)。它們集中精力經(jīng)營(yíng)自己擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，并在這些業(yè)務(wù)中開(kāi)發(fā)拳頭產(chǎn)品。它們的組織結(jié)構(gòu)使人們能夠全力關(guān)注產(chǎn)品生命周期的特定階段。此外，它們還專注于自己擁有核心能力的業(yè)務(wù)活動(dòng)。

    芬蘭的諾基亞 (Nokia) 公司是專注經(jīng)營(yíng)扭轉(zhuǎn)局面的典范。諾基亞公司長(zhǎng)期以來(lái)經(jīng)營(yíng)缺乏主導(dǎo)方向?，F(xiàn)在的諾基亞公司是 1966 年三家芬蘭企業(yè)合并的產(chǎn)物。它們是：一家紙業(yè)公司、一家橡膠靴子和輪胎制造商和一家電線電纜廠。在 70 和 80 年代，該公司擴(kuò)張進(jìn)入電信、數(shù)據(jù)處理和消費(fèi)電子品行業(yè)。雖然這些都是未來(lái)很有潛力的業(yè)務(wù)，但這種擴(kuò)張遵循的是“越大越好”的無(wú)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

    1992 年， Jorma Ollila （奧里拉）接任行政總監(jiān)，確信諾基亞可以在數(shù)字移動(dòng)電話技術(shù)領(lǐng)域成為領(lǐng)袖。隨后，奧里拉賣掉了數(shù)十條產(chǎn)品線，集中諾基亞公司的研發(fā)資源為新興數(shù)字移動(dòng)電話產(chǎn)業(yè)，開(kāi)發(fā)程控交換機(jī)和手機(jī)。

商務(wù)網(wǎng)絡(luò)

    專注經(jīng)營(yíng)為創(chuàng)建信息時(shí)代的商務(wù)網(wǎng)絡(luò)提供了動(dòng)力。高組織智商企業(yè)著力建立健全的商務(wù)網(wǎng)絡(luò)，以使自己集中力量發(fā)揮核心能力，其余問(wèn)題則交給在相關(guān)領(lǐng)域有核心能力的合作伙伴解決。

    供應(yīng)商是最大的外部合作伙伴群體。因此，高組織智商企業(yè)首先集中力量減少供應(yīng)商的數(shù)目。例如，克萊斯勒（ Chrysler ）公司與其供應(yīng)商的密切關(guān)系，使其可以減少供應(yīng)商的數(shù)目，同時(shí)區(qū)分各家供應(yīng)商的優(yōu)先次序?？巳R斯勒公司將一級(jí)供應(yīng)商的數(shù)目從 1985 年的 3000 家減到 1998 年的約 950 家，并計(jì)劃在 2000 年前減至 600 家。克萊斯勒公司集中關(guān)注與一級(jí)供應(yīng)商的關(guān)系，經(jīng)常讓它們充當(dāng)承包商。授權(quán)一級(jí)供應(yīng)商處理與下級(jí)供應(yīng)商的業(yè)務(wù)關(guān)系，使克萊斯勒公司能降低經(jīng)營(yíng)的復(fù)雜性，集中資源發(fā)揮自身獨(dú)特的核心能力。

    提高企業(yè)的組織智商不是一蹴而就的事，在這里，需要從長(zhǎng)計(jì)議的耐心和腳踏實(shí)地的行動(dòng)。在風(fēng)云變幻的信息時(shí)代，企業(yè)最大的錯(cuò)誤莫過(guò)于無(wú)所作為。

    Haim Mendelson博士是 Stanford Business School （斯坦福大學(xué)商學(xué)院）的信息系統(tǒng)專座教授，是斯坦福大學(xué)計(jì)算機(jī)工業(yè)技術(shù)、組織和市場(chǎng)領(lǐng)域的學(xué)術(shù)帶頭人兼斯坦福大學(xué)信息技術(shù)戰(zhàn)略經(jīng)理人課程的主管之一。他還是世界領(lǐng)先的高科技企業(yè)和金融機(jī)構(gòu)的咨詢顧問(wèn)。 編譯/剛輝