變革能力

　　任何組織，在變革過(guò)程中總會(huì)受到過(guò)去的影響，它的發(fā)展歷史會(huì)給自己制造出阻礙變革的壁壘。公司變革要面臨三大挑戰(zhàn)，即戰(zhàn)略壁壘、組織壁壘和文化壁壘。

　　戰(zhàn)略壁壘，是指公司長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)中形成的戰(zhàn)略模式。它代表了公司的理念和力量，凝聚著公司核心管理層的心血。尤其是此前取得成功的戰(zhàn)略，更是在潛意識(shí)層次已經(jīng)變成了公司財(cái)富，要變革難上加難。高沙爾指出：“試圖改變管理理念和功能往往被視為對(duì)公司核心管理層職責(zé)的一種威脅，因?yàn)楣疽酝某晒φ蕾囉谶@一管理層。這些管理者將任何挑戰(zhàn)其決策權(quán)或削弱他們財(cái)務(wù)基礎(chǔ)的行為都當(dāng)作是對(duì)公司戰(zhàn)略能力的直接打擊。”日本花王株式會(huì)社、美國(guó)國(guó)際電話電信公司的變革過(guò)程都受到了這個(gè)因素的制約。面對(duì)這一壁壘，高沙爾認(rèn)為，管理者在變革之前應(yīng)完成兩項(xiàng)任務(wù)：第一，變革 之前先形成變革 共識(shí)；第二，讓組織成員意識(shí)到變革 并非一個(gè)零和游戲。尤其重要的是，變革 方案必須充分考慮已有的戰(zhàn)略遺產(chǎn)，“公司在建立新的管理理念和力量時(shí)并不需要削弱或摧毀那些代表著公司現(xiàn)有技術(shù)和知識(shí)基礎(chǔ)的員工和部門(mén)，這一點(diǎn)是可能的，而且事實(shí)上是勢(shì)在必行的。”

　　組織壁壘，是指公司的結(jié)構(gòu)和體制模式。組織變革總要設(shè)立一些新的機(jī)構(gòu)和團(tuán)隊(duì)，然而，原有的組織體制會(huì)使新的機(jī)構(gòu)團(tuán)隊(duì)既得不到必要的信息，也難以發(fā)揮它們的影響。比如，一個(gè)官僚等級(jí)制體制，變革 中設(shè)立了不套行政級(jí)別的部門(mén)，很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這樣的部門(mén)在舊體制下根本無(wú)法運(yùn)行，大多因其能力不足而流產(chǎn)。新的團(tuán)隊(duì)在資源的占有、權(quán)力的賦予、影響力上以及話語(yǔ)權(quán)上，都會(huì)受到原有組織體制的束縛。因此，要想發(fā)揮新團(tuán)隊(duì)的效用，就必須挑戰(zhàn)傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)和改造傳統(tǒng)體制。在改造原有組織體制時(shí)，要做到兩點(diǎn)：一是使嶄露頭角的管理理念和力量獲得信息和溝通的渠道，二是使其在相關(guān)決策上有合理的發(fā)言權(quán)。

　　文化壁壘，是指根深蒂固的觀念體系、潛移默化的行為模式和錯(cuò)綜復(fù)雜的非正式關(guān)系。高沙爾強(qiáng)調(diào)，“在我們所研究的公司中最難以解決的問(wèn)題就是文化壁壘”。公司的高管層在這種文化壁壘中尤為重要，他們不僅在潛意識(shí)和顯行為上受企業(yè)文化影響并主導(dǎo)著文化的發(fā)展方向，而且還會(huì)因經(jīng)驗(yàn)產(chǎn)生的偏見(jiàn)限制企業(yè)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略問(wèn)題的能力?？朔幕趬拘枰職夂湍土Γ邔又鞴軐?duì)變革的承諾，是改變文化傳統(tǒng)的重要途徑。為了實(shí)現(xiàn)公司的變革，有時(shí)不得不引進(jìn)新的高管層。

　　如何將公司的管理傳統(tǒng)由“債務(wù)”轉(zhuǎn)變成“資產(chǎn)”，這是企業(yè)能力建設(shè)的重要挑戰(zhàn)。高沙爾通過(guò)寶潔公司和愛(ài)立信公司的例子，為人們提供了有效變革的參照。

　　寶潔公司的變革，是通過(guò)“三步走”，建立新型管理理念和能力。

　　第一步，賦予新興團(tuán)隊(duì)以合法地位。寶潔公司是國(guó)際型企業(yè)，一方面它的各地子公司擁有一定的自由度和控制權(quán)，另一方面它們的工作又受制于總部的監(jiān)管。隨著經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)環(huán)境的變化，寶潔總部對(duì)子公司的監(jiān)管力不從心，而子公司的自主權(quán)也缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。為了增強(qiáng)事業(yè)部的生存能力，同時(shí)又不削弱海外分支機(jī)構(gòu)的責(zé)任感和士氣，需要具有新理念的團(tuán)隊(duì)，而且要保證新團(tuán)隊(duì)的合法性和可靠性。寶潔公司的做法是利用人事任命來(lái)增強(qiáng)新團(tuán)隊(duì)的合法性。“常用的方法是將高層管理者從統(tǒng)治集團(tuán)調(diào)配到新的團(tuán)隊(duì)中，以此來(lái)提高后者的合法性，同時(shí)也使其得以與前者增加接觸和建立關(guān)系。”同時(shí)，新團(tuán)隊(duì)和原管理團(tuán)隊(duì)在利益與需求上達(dá)成聯(lián)盟，“使新的管理集團(tuán)對(duì)現(xiàn)有組織的利益起到支持而非對(duì)抗的作用”。

　　第二步，使新團(tuán)隊(duì)能應(yīng)用公司的信息資源和溝通渠道。新團(tuán)隊(duì)站穩(wěn)腳跟后，接著就要考慮如何發(fā)揮作用，使新團(tuán)隊(duì)與公司的目標(biāo)、利益及發(fā)展重點(diǎn)聯(lián)系起來(lái)。新團(tuán)隊(duì)既然不是砸老團(tuán)隊(duì)飯碗的，就可以而且必須充分利用已有的組織網(wǎng)絡(luò)。這就要促進(jìn)管理團(tuán)隊(duì)的聯(lián)系，鼓勵(lì)信息共享和共同決策。

　　第三步，將新團(tuán)隊(duì)的影響力擴(kuò)展到組織的關(guān)鍵決策過(guò)程中去。新團(tuán)隊(duì)的意見(jiàn)和建議能否被公司接受，他們有自己的決策權(quán)還是受制于人，決定著他們的成敗。如何讓新團(tuán)隊(duì)擁有適當(dāng)?shù)挠绊懥Γ钪匾蛩赜卸阂皇琴Y源配置，二是在和老團(tuán)隊(duì)磋商過(guò)程中建立新團(tuán)隊(duì)的責(zé)任感。

　　愛(ài)立信公司的經(jīng)驗(yàn)是，在多元化管理中維持動(dòng)態(tài)平衡。愛(ài)立信是能長(zhǎng)時(shí)間保持經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)品和地區(qū)管理三者良好平衡的企業(yè)。它的管理理念有這樣幾個(gè)特點(diǎn)：一是不允許單一組織理念獨(dú)占鰲頭。“當(dāng)海外分支變得過(guò)于獨(dú)立的時(shí)候，公司將會(huì)加強(qiáng)總部的控制權(quán)；而當(dāng)產(chǎn)品部門(mén)的觀念顯得過(guò)于狹隘或短期化時(shí)，公司就會(huì)進(jìn)一步加強(qiáng)職能部門(mén)的作用。”二是重視管理的不確定性，相信管理職責(zé)的模糊、重疊以及變化是少不了的，因此，它會(huì)根據(jù)環(huán)境變化改進(jìn)組織進(jìn)程和管理模式。然而，管理的模糊、重疊會(huì)導(dǎo)致公司爭(zhēng)端。對(duì)于這種爭(zhēng)端，愛(ài)立信采取的辦法是管理理念的主流與非主流各有一席之地。必須處理的分歧由某個(gè)管理部門(mén)進(jìn)行仲裁。

　　此外，在多元化變革中，領(lǐng)導(dǎo)的重要作用不言而喻。高沙爾的結(jié)論是：“在我們所研究的公司中，那些重大變革 的成功無(wú)一不歸功于公司管理高層切實(shí)和持久的努力。”

　協(xié)調(diào)能力

　　組織的重要意義就在于對(duì)資源的有效整合，規(guī)模越大，組織結(jié)構(gòu)越復(fù)雜，所需要的協(xié)調(diào)就越多。如何構(gòu)建一個(gè)有效的協(xié)調(diào)體制，對(duì)跨國(guó)公司的生存發(fā)展至關(guān)重要。

　　在跨國(guó)公司中，存在著三種不同的協(xié)調(diào)模式：集權(quán)制、正規(guī)化、社會(huì)化。這三種協(xié)調(diào)模式的概況如表5。

　　必須指出的是，上述三種協(xié)調(diào)模式的分類，只是一種學(xué)術(shù)分類，而不是現(xiàn)實(shí)分類。所謂代表性企業(yè)，也是一種概率和比重上的代表?，F(xiàn)實(shí)中的公司，協(xié)調(diào)模式是混合使用的。

　　跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中常見(jiàn)的偏差是單一使用某種協(xié)調(diào)模式，讓其他協(xié)調(diào)模式處于休眠狀態(tài)，從而無(wú)法發(fā)揮不同協(xié)調(diào)模式的協(xié)同效應(yīng)。正如高沙爾所說(shuō)的：“管理者們必須了解多種協(xié)調(diào)模式，而非只沿襲傳統(tǒng)的某種模式。只有這樣他們才能敏銳地決定該如何發(fā)展、聯(lián)系以及管理新的協(xié)調(diào)模式和手段，藉此對(duì)原有的‘公司方式’加以補(bǔ)充。”比如，現(xiàn)在已經(jīng)可以看到下述苗頭，歐洲公司開(kāi)始對(duì)分散的海外子公司實(shí)行集權(quán)制協(xié)調(diào)，日本公司開(kāi)始采用正規(guī)化的體制和制度政策，美國(guó)經(jīng)理則建立并采用那些過(guò)去曾被忽視的非正式措施。

　　三種方式的協(xié)同不是混合，而是有機(jī)融合。“組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)與新的管理理念及能力的發(fā)展并非一件易事。何況一種新的機(jī)制和手段的運(yùn)用并不能自動(dòng)地保證高效協(xié)調(diào)過(guò)程的產(chǎn)生。”高沙爾認(rèn)為，要保證協(xié)同效用，需要管理高層堅(jiān)持不懈。最高領(lǐng)導(dǎo)核心持續(xù)關(guān)注和支持，而且要注重協(xié)同技巧，在不同協(xié)調(diào)模式的平行應(yīng)用中不會(huì)產(chǎn)生副作用（比如原有的協(xié)調(diào)模式“短路”或被毀壞），還要防止新模式被舊模式同化。

　　協(xié)同使用協(xié)調(diào)模式，要注意不同模式的適用范圍。集權(quán)制、正規(guī)化、社會(huì)化三種協(xié)調(diào)模式，在公司的不同流通內(nèi)容中作用不一樣，子公司的角色不同，對(duì)協(xié)調(diào)方式的需求也不一樣。公司中的流動(dòng)，可以分為商品流、資源流、信息流三種。商品流包括專業(yè)采購(gòu)、專門(mén)材料供應(yīng)、大規(guī)模的裝配作業(yè)流動(dòng)和地區(qū)分支銷售；資源流包括資金的分配和紅利匯返以及系統(tǒng)內(nèi)的技術(shù)傳播和人員調(diào)動(dòng)。信息流包括原始數(shù)據(jù)、資料分析和累積知識(shí)的流動(dòng)。

　　商品流各環(huán)節(jié)的流動(dòng)相當(dāng)穩(wěn)定，可以準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，適用正規(guī)化的協(xié)調(diào)模式。資源流各環(huán)節(jié)體現(xiàn)著公司的核心戰(zhàn)略，需要總部在了解全盤(pán)情況后才能對(duì)項(xiàng)目投資、稀缺技術(shù)資源共享及組織技術(shù)能力的配置等做出正確決策，適用集權(quán)制協(xié)調(diào)模式。信息流的多樣性及多變性不能通過(guò)正規(guī)化體系或標(biāo)準(zhǔn)化政策來(lái)協(xié)調(diào)，集權(quán)制協(xié)調(diào)模式也不能滿足信息的數(shù)量要求及其復(fù)雜性，適用社會(huì)化協(xié)調(diào)模式。

　　除了按公司運(yùn)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)區(qū)分協(xié)調(diào)模式的適用范圍外，還要根據(jù)子公司的不同角色來(lái)區(qū)分協(xié)調(diào)模式的適用范圍，如表6。

　　跨國(guó)公司的實(shí)際情況要比上述簡(jiǎn)化的表述復(fù)雜得多，子公司的角色也不是固定的。高沙爾指出，有效的組織協(xié)調(diào)應(yīng)該是多元而靈活的。“因?yàn)榉种C(jī)構(gòu)通過(guò)產(chǎn)品及業(yè)務(wù)扮演了一系列不同的角色，作為一種產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)者，某個(gè)分支機(jī)構(gòu)可能對(duì)另一個(gè)而言是貢獻(xiàn)者，但同時(shí)對(duì)第三個(gè)而言可能又是執(zhí)行者。”在公司管理中，協(xié)調(diào)模式不是單項(xiàng)選擇，而是在權(quán)力的集中化、體系的正規(guī)化和管理者的社會(huì)化三者之間進(jìn)行多項(xiàng)選擇和適當(dāng)組合。

　　管理中最重要的東西是思維模式，觀念差異會(huì)造就不同的管理方式。對(duì)員工不信任，就會(huì)導(dǎo)致強(qiáng)化控制的組織制度；對(duì)權(quán)力的執(zhí)著，就會(huì)產(chǎn)生集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)；認(rèn)為信息只能通過(guò)正規(guī)渠道才能生效，就會(huì)壓制非正式的溝通渠道。高沙爾在這一點(diǎn)上很有遠(yuǎn)見(jiàn)，他說(shuō)：“在發(fā)展跨國(guó)組織的過(guò)程中，最高管理層的注意力應(yīng)超越管理所需要的結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和程序。只要認(rèn)識(shí)到組織的所有功能都建立在個(gè)體認(rèn)識(shí)和崇尚的基礎(chǔ)上，那么最高管理層就能夠在全公司發(fā)展一種精神，使每個(gè)員工團(tuán)結(jié)起來(lái)，共享公司的理念，而不是迫使他們屈從不被理解的組織體制。”

　　管理思維首先表現(xiàn)在確立組織共享的發(fā)展藍(lán)圖上。擁有共同目標(biāo)，才能齊心協(xié)力，同心同德。這個(gè)共同目標(biāo)，在公司中表現(xiàn)為戰(zhàn)略藍(lán)圖。“一個(gè)認(rèn)真編制并且明確的組織發(fā)展藍(lán)圖可以成為指引戰(zhàn)略方向的燈塔以及（面對(duì)多種潛在風(fēng)險(xiǎn)時(shí)）保持組織穩(wěn)定的基礎(chǔ)。”高沙爾指出，成功的發(fā)展藍(lán)圖具有三個(gè)重要的特征：目標(biāo)的明確性、連貫性和一致性。明確性使目標(biāo)易于理解并產(chǎn)生意義。高沙爾認(rèn)為，“一個(gè)表達(dá)清楚的公司發(fā)展藍(lán)圖能夠給管理者們提供一個(gè)總體的參考架構(gòu)，使其更明確地認(rèn)識(shí)到各自特定角色和職責(zé)的內(nèi)容和意義。相反，太模糊、太復(fù)雜或太抽象的目標(biāo)很難將管理者各自的努力同組織總體的發(fā)展重點(diǎn)聯(lián)系在一起。”目標(biāo)的明確表達(dá)可以用三個(gè)詞：簡(jiǎn)潔、中肯、對(duì)核心內(nèi)容的強(qiáng)調(diào)?，F(xiàn)實(shí)中的公司處在不斷變化之中，如領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的重大變化，國(guó)際市場(chǎng)的重大變化，短期利益壓力蓋過(guò)長(zhǎng)期戰(zhàn)略利益時(shí)，都容易導(dǎo)致目標(biāo)缺少連貫性。沒(méi)有目標(biāo)的連貫性，發(fā)展藍(lán)圖就會(huì)半途而廢或者目標(biāo)漂移。目標(biāo)的一致性是指公司上下對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同。員工不接受戰(zhàn)略藍(lán)圖，就會(huì)在工作中離心離德。“最低限度來(lái)說(shuō)，它會(huì)造成混亂和低效率；極端地說(shuō)，它會(huì)導(dǎo)致組織的各個(gè)單位作出那些使組織走向衰退的行為。”高沙爾指出，“無(wú)論一個(gè)發(fā)展藍(lán)圖有多明確、持久和一致，僅僅規(guī)劃和傳達(dá)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。一個(gè)代表各方利益的發(fā)展藍(lán)圖能否貫徹于行動(dòng)的關(guān)鍵在于每個(gè)組織成員對(duì)目標(biāo)的理解和接受能力。這往往不是一個(gè)傳達(dá)的問(wèn)題，而是一個(gè)接受能力的問(wèn)題。”

　　管理思維還表現(xiàn)在管理者個(gè)人思維的更新上。既然發(fā)展藍(lán)圖不僅僅是規(guī)劃和傳達(dá)的問(wèn)題，而是接受能力的問(wèn)題，就必須擴(kuò)展管理者個(gè)人的理念和能力。轉(zhuǎn)變管理者的思維模式，有賴于企業(yè)人力資源職能的發(fā)揮。人力資源管理不是簡(jiǎn)單的雇用、薪酬和考績(jī)，而是拓寬理念、積累經(jīng)驗(yàn)以及加強(qiáng)聯(lián)系。新的人力資源管理，是以提升管理者個(gè)人的觀念、能力和關(guān)系為基石的，通過(guò)招聘和選拔、學(xué)習(xí) 和發(fā)展、職業(yè)生涯管理發(fā)揮作用。

　　靠管理者的個(gè)人信念來(lái)實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展藍(lán)圖，在理論和實(shí)踐中都是難度極大的?，F(xiàn)實(shí)中的管理者，往往過(guò)于注重當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)責(zé)任，遇到全球性事務(wù)時(shí)常常會(huì)用狹隘的觀念來(lái)思考和行動(dòng)。因此，有必要培育管理者有約束力的信念，來(lái)保證對(duì)發(fā)展藍(lán)圖的忠誠(chéng)，同時(shí)賦予管理者實(shí)現(xiàn)發(fā)展藍(lán)圖的直接責(zé)任和關(guān)鍵角色。高沙爾認(rèn)為，參與戰(zhàn)略藍(lán)圖實(shí)現(xiàn)的形式和程序是多樣的，主要分為兩類：一是創(chuàng)立一種結(jié)構(gòu)，使管理者參與關(guān)鍵決策討論能制度化；二是賦予管理者在完成公司核心任務(wù)中的具體責(zé)任。前者有利于將管理者的信念納入公司決策中，后者讓管理者擺脫狹隘思維。

　　高沙爾尤為強(qiáng)調(diào)思維模式。他認(rèn)為，組織結(jié)構(gòu)、協(xié)調(diào)模式、發(fā)展藍(lán)圖等等都是會(huì)變化的，惟一能應(yīng)對(duì)這些變化的就是管理者的思維模式。“與其在公司結(jié)構(gòu)上確立一種模式，不如在我們管理者的思維中樹(shù)立一種模式。”“員工個(gè)人解決復(fù)雜的和潛在矛盾問(wèn)題的能力越強(qiáng)，組織就越不必想法設(shè)法去對(duì)付他們。”

　跨國(guó)化管理者的新角色

　　新的經(jīng)營(yíng)模式的建立，需要管理者轉(zhuǎn)變角色。在跨國(guó)型企業(yè)里，公司需要的是“具備一定技能和知識(shí)、能夠在這些專門(mén)化又互相依賴的角色中運(yùn)作的管理人員，為跨國(guó)公司緊密相連但并非等級(jí)化的網(wǎng)絡(luò)體系工作”。管理中的一切問(wèn)題都是人的問(wèn)題，這是發(fā)展跨國(guó)公司多元化戰(zhàn)略及組織模式最主要的約束和挑戰(zhàn)。

　　盡管不同角色都需要全球視野和宏觀眼光，但沒(méi)有通才式跨國(guó)管理者。高沙爾認(rèn)為，全球化管理人才只能是專門(mén)人才，子公司的管理者包括業(yè)務(wù)管理者、國(guó)別管理者和職能管理者三類，公司總部的高管層負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)三類管理者之間的復(fù)雜關(guān)系。

　　業(yè)務(wù)管理者（The Business Manager）要擔(dān)當(dāng)三種角色：戰(zhàn)略家+建筑師+協(xié)調(diào)者。作為所在組織的戰(zhàn)略家，他負(fù)責(zé)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行。作為企業(yè)全球資產(chǎn)與資源結(jié)構(gòu)的建筑師，他負(fù)責(zé)把企業(yè)的資源優(yōu)化分配到所需要的地方。作為跨國(guó)交易的協(xié)調(diào)者，他要負(fù)責(zé)資源或資產(chǎn)在全球的流動(dòng)。他的任務(wù)歸結(jié)起來(lái)，就是要拓展公司在全球的效率和競(jìng)爭(zhēng)力。

　　國(guó)別管理者（The Country Manager）也要擔(dān)當(dāng)三種角色：傳感器+發(fā)掘者+貢獻(xiàn)者。對(duì)那些分布在世界各地的子公司管理者而言，他們的任務(wù)是要靈敏響應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，滿足所在國(guó)消費(fèi)者的要求，同時(shí)捍衛(wèi)公司在當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)地位。傳感器角色需要收集和甄別所在地域的市場(chǎng)信息，分析并預(yù)測(cè)可能的結(jié)果，還需要向總部管理者傳送本地區(qū)的信息。發(fā)掘者角色需要善于發(fā)現(xiàn)、發(fā)展并充分利用所在國(guó)的資源和人力財(cái)富。貢獻(xiàn)者的角色要求他們能轉(zhuǎn)變過(guò)去的執(zhí)行者定位，成為對(duì)公司戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的積極貢獻(xiàn)者。

　　職能管理者（The Functional Manager）亦擔(dān)當(dāng)三種角色：智囊團(tuán)+異花授粉者+斗士。職能管理者的任務(wù)是要把在全球獲得的專業(yè)知識(shí)在公司內(nèi)部進(jìn)行傳播，并將不同國(guó)家的稀有資源和人力財(cái)富有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)。智囊團(tuán)角色要求職能管理者能識(shí)別專業(yè)知識(shí)和稀缺資源，為這些知識(shí)和資源的利用發(fā)揮智囊作用。異花授粉者（Cross-Pollinator）角色要求職能管理者把各子公司經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)變成公司的整體優(yōu)勢(shì)，打破地域的隔閡。斗士（Champion）角色要求職能管理者要奪得相關(guān)職能的冠軍，致力于發(fā)展已經(jīng)觀察到的資源、人力資本和專業(yè)知識(shí)，為公司服務(wù)。

　　總部高層管理者也擔(dān)當(dāng)三種角色：遠(yuǎn)見(jiàn)家+伯樂(lè)+設(shè)計(jì)師。作為總部高管，他要完成的任務(wù)有三：第一，統(tǒng)一觀點(diǎn)和目標(biāo)，為公司確立愿景；第二，尋找優(yōu)秀的業(yè)務(wù)管理者、國(guó)別管理者和職能管理者；第三，營(yíng)造有利于管理者發(fā)揮才能的環(huán)境，協(xié)調(diào)不同角色之間因不同視角和職責(zé)而可能產(chǎn)生的分歧。作為遠(yuǎn)見(jiàn)家，要傳播堅(jiān)定、統(tǒng)一的公司愿景，讓各子公司的工作聚焦于長(zhǎng)期目標(biāo)，凝聚力量。作為伯樂(lè)，要尋找能應(yīng)對(duì)復(fù)雜事物和沖突的管理人才，同時(shí)要負(fù)責(zé)管理者的培養(yǎng)和發(fā)展。作為設(shè)計(jì)師，要營(yíng)造一種恰當(dāng)?shù)沫h(huán)境，讓承擔(dān)跨國(guó)公司不同戰(zhàn)略要求的管理者具有全球視角，避免陷入狹隘的局部情形，同時(shí)要釋放管理者的能量，變革限制管理者發(fā)揮作用的規(guī)則和措施。