問(wèn)：如何告訴上司，他們?cè)趯?duì)話中口頭語(yǔ)用得太多了？像“很顯然”、“你知道”，還有我本人就很愛(ài)說(shuō)的“說(shuō)實(shí)話”，這種詞會(huì)讓聽(tīng)眾走神，降低發(fā)言者所講話語(yǔ)的影響力。

　　答：你的擔(dān)心很有道理，不過(guò)在和上司談這個(gè)問(wèn)題之前要三思而行。你和他談什么以及怎樣談都很重要。專家說(shuō)，這可能讓你們的關(guān)系更近，也可能導(dǎo)致彼此不和，這取決于你與上司的關(guān)系以及你使用的語(yǔ)氣。

　　亞特蘭大Potential Matters職業(yè)學(xué)習(xí) 公司的創(chuàng)建者喬迪沙洛普（Jodie Charlop）解釋說(shuō)，“每次你主動(dòng)提出建議，都有可能令雙方關(guān)系疏遠(yuǎn)而不一定是幫到對(duì)方。如果雙方的職位存在著差異，那么事情會(huì)更復(fù)雜。”

　　洛杉磯的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí) 師、職業(yè)教練兼演講人特蕾西特羅滕貝格（Tracey Trottenberg）說(shuō)，時(shí)機(jī)也很重要。她建議說(shuō)，“抓住他們樂(lè)于傾聽(tīng)的那一刻，不要拐彎抹角磨蹭時(shí)間。”她說(shuō)，談話也不必很長(zhǎng)或滔滔不絕，“應(yīng)該簡(jiǎn)明扼要、切中重點(diǎn)。”

　　除了語(yǔ)氣和時(shí)機(jī)以外，還要考慮你的出發(fā)點(diǎn)。沙洛普說(shuō)，“如果你是真心想幫助[你的]上司，那么就更可能找到合適的措辭和方式。”但如果你找上司談只是因?yàn)榱?xí)慣使然，那就不要由著性子把話說(shuō)得太直。

　　她說(shuō)，人們感到自己有必要糾正或“修正”別人是很平常的事。人們總會(huì)認(rèn)為自己是在幫別人，以此作為自己行為的理由。沙洛普說(shuō)，“但事實(shí)是，我們僅僅是在用自己的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)做判斷。”

　　準(zhǔn)備要談話時(shí)，先要找一個(gè)安全的環(huán)境，并征求對(duì)方的許可，允許你談?wù)撛谀銈兊姆钦浇徽勚杏^察到的某些問(wèn)題。沙洛普說(shuō)，“告訴對(duì)方這對(duì)你的影響是什么。”例如，你可以先說(shuō)：“鮑勃，我很欣賞你的專業(yè)才能。我在我們的談話中注意到，你說(shuō)話時(shí)用了許多次口頭語(yǔ)‘你知道’——太多次了，我覺(jué)得這有礙于我真正聽(tīng)懂你要表述的意思。”然后再說(shuō)句好話。“對(duì)我來(lái)說(shuō)，我們之間的良好交流很重要。”

　　危機(jī)管理專家達(dá)維亞特曼（Davia Temin）說(shuō)，不要單獨(dú)指出是你上司的問(wèn)題，要試著說(shuō)明這是一類人或一群人的問(wèn)題。

　　多年以前，特曼在一家大型投資銀行擔(dān)任市場(chǎng)行銷主管，銀行的總裁請(qǐng)她幫助改進(jìn)某些高管糟糕的餐桌禮儀。特曼沒(méi)有直接找他們談，而是說(shuō)她雇了兩個(gè)人教他們交流技巧。她回憶道，按照她的設(shè)計(jì)，第一次會(huì)議在公司餐廳開(kāi)早飯時(shí)舉行，并發(fā)給這些高管人手一份“蒂凡尼的青少年餐桌禮儀”。然后，兩位顧問(wèn)開(kāi)始講述餐桌禮儀的重要性。她說(shuō)，“我精心策劃了這一切，他們也明白了我的意思。”

　　特羅滕貝格說(shuō)，另一種方法是拿自己開(kāi)刀。她建議這樣說(shuō)：“我學(xué)習(xí)了如何交流的技巧，了解到我們用的口頭語(yǔ)會(huì)降低我們的講話效率。我盡量不再說(shuō)‘你知道’等等這種詞，這可能也是你們希望做的。我越來(lái)越覺(jué)得，當(dāng)有些人說(shuō)‘老實(shí)說(shuō)’時(shí)，給人感覺(jué)就像是說(shuō)他們以前沒(méi)說(shuō)實(shí)話，所以這絕對(duì)是應(yīng)該避免說(shuō)的詞。”

　　在此之后，你可以詢問(wèn)你的上司對(duì)這個(gè)問(wèn)題的想法。特羅滕貝格說(shuō)，“這是一種坦誠(chéng)的交流，由此引發(fā)的討論可以獲得更具體的回饋，而不會(huì)讓你的上司產(chǎn)生防衛(wèi)心理。”

　　ELIZABETH GARONE