當(dāng)蘇寧、國美這些線下零售商紛紛擴(kuò)展其網(wǎng)上業(yè)務(wù)時，那么，京東商城、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)們將來會開實體店嗎？

　　“我們的數(shù)據(jù)顯示，多渠道模式會比單一渠道的利潤高出30%-40%。”波士頓咨詢公司資深合伙人、全球消費零售領(lǐng)域負(fù)責(zé)人Rune Jacobsen說道。

　　Rune Jacobsen介紹說，歐洲大陸大型零售商擁有大量的、密集分布的店面，有能力提供庫存清點、分店存貨查詢、分店弱等服務(wù)，這些零售商正通過實體店面的優(yōu)勢，盡力向線上市場滲透。舉例來說，一個英國消費者要買一臺電視，在線購買可能便宜3%到4%，他可以首先登錄一個傳統(tǒng)零售商的網(wǎng)站，查看附近的實體店是否有存貨，線上比較、挑選實體店的各個產(chǎn)品，提交為其預(yù)留商品的申請，接著直接去店面體驗產(chǎn)品，決定要不要買，這種消費者體驗可能會更好，至少消費者售后的難題可以由實體店幫助解決。

　　Rune Jacobsen談到，就沃爾瑪、家樂福、特易購等大型零售商，如果從單店輻射消費者數(shù)量的指標(biāo)看，其市場已經(jīng)趨近于飽和，尤其是在非食品類商品，“這些零售商，一個戰(zhàn)略上的變化就是為消費者提供新的體驗，家樂福和歐尚都在這方面做出了努力，能發(fā)現(xiàn)他們展開了很多試點，嘗試新的店面形式來吸引消費者，能夠真正實現(xiàn)差異化的公司將會取得成功”。而長遠(yuǎn)來說，傳統(tǒng)零售商如果想獲得成功，就不可能脫離線上渠道。各個國家有不同的模式，比如在法國，最通行的模式就是，通過在網(wǎng)上訂購好產(chǎn)品，再開車去店中自齲

　　與此同時，英國的線上零售商也開始發(fā)展實體店面，比如，一家以商品目錄起家的企業(yè)，擁有大量線上客戶，總共能提供約20000種商品，二三年前即開始設(shè)立線下實體店，因為他們意識到擁有實體店非常重要，因為能夠提供給客戶更好的選擇、更快地獲取產(chǎn)品并知道去哪兒退換產(chǎn)品，而且確實有部分客戶不愿意在線購買。如今，這家企業(yè)在英國市場有超過100個店面。

　　每家店面可以提供12000-15000種商品供選擇，但實體面積通常都很小，可能只有同等數(shù)量SKU的傳統(tǒng)零售店面的二十分之一，用戶先查哪家實體店有存貨，然后通過各種移動終端下單，比如iPad，決定什么時候去提貨，工作人員會由倉儲中心弱。在英國，相比較只能從網(wǎng)上購買或只能從實體店購買的模式，這種線上線下選擇的靈活性，正變得越來越重要。而在德國，部分傳統(tǒng)零售商線上部分銷售的服飾，試穿之后，如果不滿意，完全可以到線下實體店退貨。

　　“當(dāng)電子商務(wù)深入發(fā)展3-4年后，購物體驗、服務(wù)質(zhì)量的重要性將會加強，低價仍然是重要的驅(qū)動因素，但不再是唯一的主導(dǎo)性因素。”BCG合伙人兼董事總經(jīng)理葉永輝補充說道。而Rune Jacobsen領(lǐng)導(dǎo)的消費零售研究表明，多渠道零售商比單純的實體店或是網(wǎng)店都會更加有利可圖。

　　當(dāng)然，歐洲零售商線上的嘗試，也遭遇很多挑戰(zhàn)，畢竟，在短期實現(xiàn)線上線下的整合并不容易。在中國，國美、蘇寧都開始傾向于將線上部分分拆，獨立運作，歐洲部分零售商出現(xiàn)了類似的舉措，“英國一些零售商為加速電子商務(wù)的發(fā)展，他們或是在內(nèi)部分拆，或是直接剝離，一是希望更加快速地響應(yīng)市場的變化，可以有一只小團(tuán)隊專注于這方面的變化，第二傳統(tǒng)部分的注意力經(jīng)常專注于近期的業(yè)績和工作，新業(yè)務(wù)部分則希望大力發(fā)展新業(yè)務(wù)，在一個體系內(nèi)勢必會產(chǎn)生矛盾。”Jonathan Sharp說道。

　　Jonathan Sharp所了解到的大多數(shù)情況，剝離出去的公司如果不能上市或是被出售，他們往往會再和母公司融合，因為當(dāng)分拆公司達(dá)到一定規(guī)模，母公司開始視之為重要資產(chǎn)，致力于創(chuàng)造協(xié)同優(yōu)勢。此外，除了自建部門外，歐美零售商還往往通過并購模式打造多元化渠道，比如英國最大的電子商品零售商Dixon，就是購買了一些獨立消費品公司，并與自身進(jìn)行融合，打造多渠道模式。

　　由于網(wǎng)上渠道競爭對手更多，品牌和公司非常多，BCG的研究團(tuán)隊認(rèn)為，差異化是在網(wǎng)上的環(huán)境脫穎而出，“即便是具有先發(fā)優(yōu)勢的公司，先期建立了一定規(guī)模，也必須要有與眾不同的吸引點來制勝。”BCG合伙人Francois Aubry說道，尤其是垂直化的小型網(wǎng)商，應(yīng)當(dāng)致力成為某一小類的專家，或是提出新的滿足購物體驗的價值主張，“比如針對男性購買禮品的網(wǎng)站，可以為太太選購禮物提出一些整合的解決方案，打造一種新的購物體驗。”

　　“我想賣產(chǎn)品的確不是最重要的，許多品牌商拓展線上渠道就為擴(kuò)大銷售額，這是一種普遍的誤解。”Rune Jacobsen認(rèn)為，對于品牌供應(yīng)商，電子商務(wù)最有可能成功的模式是提升品牌體驗，“比如，某冰激凌品牌，將其線上渠道視為與客戶的溝通渠道，在線邀請客戶來設(shè)計冰激凌，舉行冰激凌設(shè)計比賽等，致力于加強與客戶間的互動，向客戶傳達(dá)其品牌內(nèi)涵。”Rune Jacobsen坦率地說，“基本來說，大型歐美消費品公司在開拓其電子商務(wù)業(yè)務(wù)方面還不很成功，面對客戶具備較強直銷能力的大品牌數(shù)量極少。”