一直受健康困擾的史蒂夫·喬布斯終于決定卸下CEO的擔(dān)子。25日，國外媒體報道，蘋果公司首席運營官蒂姆-庫克（Tim        Cook）接任新職。

蘋果終于順利交班。但人選的確定并不意味著繼任者能在短時間內(nèi)被市場接受及認可。

此前，蘋果接班人話題屢次被提起，《華爾街日報》還特地撰文表示“蘋果公司董事會的一些成員已經(jīng)就CEO繼任問題與獵頭公司進行討論，并至少與一家大型科技公司的負責(zé)人進行了接洽。”雖然結(jié)果表明了喬布斯對接班人早有想法，但接下來的問題是，人們擔(dān)心這位新CEO能否符合期望。

蘋果繼任者的選擇對任何一家公司的董事會而言都值得借鑒。畢竟，CEO繼任計劃堪稱董事會最重要的職責(zé)之一，也是董事會最難執(zhí)行的任務(wù)。而隨著CEO的任期變得越來越短，這項工作的重要性有增無減。根據(jù)博斯公司的調(diào)研，相比11年前，CEO的平均任期縮短了18個月。2000年時的平均任期為8.1年，而2010年的平均任期僅為6.6年。

與之相對的是，近年來，評估和甄選高管的風(fēng)險性正不斷上升。美國企業(yè)董事協(xié)會的調(diào)查指出了一個不容樂觀的現(xiàn)象：在營收超過5億美元的企業(yè)中，幾乎有一半的組織沒有制訂有效的CEO繼任計劃。即使是制訂了繼任計劃的公司，對自己的方案也頗為不滿。換言之，CEO繼任計劃的完整性和有效性其實遠未達到應(yīng)有的水平。

大多數(shù)情況下，董事們對于CEO應(yīng)當(dāng)如何任命并不十分清楚，新人則往往從某個小型獵頭公司的陳年名片中選出和敲定——這種支離破碎的流程讓公司的發(fā)展后患無窮。博斯公司大中華區(qū)總裁柯安德（Andrew Cainey）指出，“CEO更替應(yīng)該是一個完整的流程，是一個長期戰(zhàn)役，而非一蹴而就的事件”。

具體說來，公司首先要在內(nèi)部建立起一個源源不斷的人才庫，通過自下而上的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)來培養(yǎng)具備領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的候選人。其次，董事會應(yīng)當(dāng)擬定一個CEO的繼任方案，其中包括詳盡的決策流程，并不斷進行更新和完善。最后，在考慮外部候選人時，董事們得時時掌握各種市場動態(tài)信息，在尋覓過程中扮演主導(dǎo)者的角色——領(lǐng)導(dǎo)獵頭公司，而非被獵頭公司牽著走。

“在理想狀態(tài)中，董事會和候選人之間應(yīng)該經(jīng)歷漫長的溝通，雙方足夠了解對方的習(xí)慣和能力后再作配置”，柯安德說道，“相比之下，缺乏這種流程的企業(yè)往往會在突發(fā)事件來臨后才手忙腳亂地找下一任CEO，這時的不確定因素就很大。畢竟，不少人具有很強的面試能力，但真正在企業(yè)管理方面卻差強人意。”

需要指出的是，完整的CEO繼任計劃并不能就此讓董事會高枕無憂。眼下，許多評估方法都過度依賴對人的主觀判斷，這是阻礙繼任計劃有效執(zhí)行的原因之一。在這類情況下，現(xiàn)任CEO通常由本人向董事會說明和推薦候選人，并取得他們的同意。在展示工作績效的基礎(chǔ)上，CEO本人對候選人的主觀判斷占據(jù)了很大因素，那么出現(xiàn)判斷失誤也就在所難免。另一種情況是，CEO本人并不希望可能的繼任者與董事會有頻繁的溝通，因而從中阻撓，那么候選人很可能喪失擔(dān)任下一任CEO的機會。對此，柯安德建議讓這種溝通常態(tài)化，“比如董事會成員定期與公司的前10名高管溝通，加深彼此的了解，使大家的判斷更為客觀。”

事實上，絕大多數(shù)人將CEO的接班問題形容為最傷腦筋的事。但現(xiàn)實中，董事們并沒有像對外宣稱的那樣花費了大量心思——其滿滿當(dāng)當(dāng)?shù)娜粘瘫硎窃斐蛇@個問題的關(guān)鍵因素。很多時候，公司治理和信托責(zé)任占據(jù)了董事會過多的注意力，而在與CEO候選人交流方面，他們花費的時間少于其他任何一項活動。

要知道，董事會一旦選對了CEO，那么所有的決策都會變得容易些。讓我們學(xué)學(xué)那些培養(yǎng)出優(yōu)秀CEO的組織吧：寶潔、GE、強生……他們不僅培養(yǎng)了足夠的經(jīng)理人來充實自身的高管隊伍，也為其他公司輸送了管理人才。對大多數(shù)公司來說，即使目前談繼任者的問題還為時過早，消除流程中的盲點仍十分必要。只有未雨綢繆，董事會才能降低風(fēng)險，其中也包括日益頻繁的CEO突然離職的風(fēng)險。