對(duì)于所有欲成為輕公司或者期望培育輕基因的企業(yè)而言，像協(xié)奏曲一樣組織企業(yè)的外部資源對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行靈活反應(yīng)，是產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值網(wǎng)絡(luò)整體的“輕”。

然而，目前中國(guó)大多數(shù)企業(yè)還處于提升企業(yè)內(nèi)部精細(xì)化管理階段，要建立一個(gè)開(kāi)放性的商業(yè)平臺(tái)，組織外部資源構(gòu)筑成跨界的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，難度可想而知。

如何成為一個(gè)成功的組織者？

我們?cè)诟黝?lèi)作為組織者的企業(yè)案例中，歸納出以下的職責(zé)。

領(lǐng)先的市場(chǎng)能力

要成為開(kāi)放性平臺(tái)的中樞，吸引企業(yè)之外的資源聚集在自己周?chē)?，作為組織者的企業(yè)要具備領(lǐng)先的市場(chǎng)能力，才能幫助在過(guò)剩制造中掙扎的合作伙伴獲取銷(xiāo)售出口。

這類(lèi)企業(yè)的最高形態(tài)便是成為品牌運(yùn)營(yíng)商，它們往往以強(qiáng)大的品牌影響力以及設(shè)計(jì)研發(fā)能力，去吸引外部資源組建價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。

耐克公司沒(méi)有自己的工廠(chǎng)，卻能通過(guò)強(qiáng)大的品牌運(yùn)營(yíng)能力以及設(shè)計(jì)能力，吸引世界各地的供應(yīng)商吸附在自己周?chē)?mdash;—因?yàn)槿魏我患夜?yīng)商生產(chǎn)出的運(yùn)動(dòng)鞋，只要貼上耐克的品牌，就意味著暢銷(xiāo)。耐克通過(guò)全球統(tǒng)一的IT平臺(tái)，組織調(diào)度所有的供應(yīng)商進(jìn)行生產(chǎn)。

由于耐克在全世界不同的地方都有生產(chǎn)基地，每種產(chǎn)品在不同的生產(chǎn)的都有不同的時(shí)間段，因而到達(dá)倉(cāng)庫(kù)的時(shí)間不一樣。近幾年耐克在實(shí)施一個(gè)龐大的IT項(xiàng)目，將耐克供應(yīng)鏈上的所有環(huán)節(jié)都連接起來(lái)，其中包括工廠(chǎng)、渠道商、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等部分。

在耐克全球統(tǒng)一的IT平臺(tái)上，一張訂單開(kāi)始后，IT系統(tǒng)可以計(jì)算出某種產(chǎn)品在不同產(chǎn)地生產(chǎn)、采用不同運(yùn)輸方式所需要的時(shí)間。

這簡(jiǎn)直是一項(xiàng)精密的計(jì)算和資源匹配，因?yàn)橥豢钅涂说漠a(chǎn)品有可能要分配給多家供應(yīng)商制造，而每家工廠(chǎng)所需的時(shí)間卻不一樣，但是耐克卻要求這款產(chǎn)品在規(guī)定的時(shí)間統(tǒng)一抵達(dá)渠道商的倉(cāng)庫(kù)。

怎么辦呢？由于在統(tǒng)一的IT平臺(tái)上調(diào)度資源，事情變得相對(duì)簡(jiǎn)單：耐克通過(guò)對(duì)供應(yīng)商的產(chǎn)能和資源的掌握，計(jì)算出每家供應(yīng)商應(yīng)該在什么時(shí)候采購(gòu)物料，什么時(shí)候生產(chǎn)，什么時(shí)候發(fā)貨，令相應(yīng)的產(chǎn)品在規(guī)定的時(shí)間之內(nèi)抵達(dá)渠道商的倉(cāng)庫(kù)。耐克往往會(huì)要求某一天同時(shí)上架某款新品，說(shuō)不定劉翔代言的新款運(yùn)動(dòng)鞋，便是分別在中國(guó)以及東南亞生產(chǎn)的——它們的生產(chǎn)周期不同，但是在同一天，這些運(yùn)動(dòng)鞋殊途同歸抵達(dá)了渠道商的倉(cāng)庫(kù)。

這就是耐克調(diào)度的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。和利豐一樣，快速、靈活，通過(guò)IT平臺(tái)進(jìn)行組織調(diào)度。

如果企業(yè)沒(méi)有價(jià)值創(chuàng)造能力，那么去組建外部資源的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)是一件危險(xiǎn)的事情——一個(gè)企業(yè)不擁有任何實(shí)體資產(chǎn)，運(yùn)行一個(gè)虛擬組織，又不能為平臺(tái)成員帶來(lái)任何利益，這樣的商業(yè)體系，隨時(shí)有可能會(huì)危及生命線(xiàn)。

制定規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)輸出

在一個(gè)大型的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)里，由于參與角色眾多，這就要求組織者需要像政府一樣思考如何協(xié)調(diào)各種關(guān)系，并完善能夠產(chǎn)生協(xié)作的基礎(chǔ)設(shè)施。

對(duì)于作為中樞的組織者來(lái)說(shuō)，只有制定好平臺(tái)規(guī)則，才有可能讓所有參與者遵循既定的商業(yè)邏輯，在組織者的調(diào)控下進(jìn)行有條不紊地運(yùn)營(yíng)。由于這些參與者并不是企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)部門(mén)，而是作為中樞的組織者的企業(yè)邊界之外的合作伙伴，它們有可能是大型企業(yè)，也有可能是手工作坊——這在服裝業(yè)比較多見(jiàn)，比如西班牙服裝企業(yè)ZARA為了打造高效的供應(yīng)鏈，又要實(shí)現(xiàn)低成本運(yùn)作，因此時(shí)常將制造外包給土耳其或者葡萄牙等歐洲國(guó)家的家庭作坊——在合作伙伴參差不齊的情況下，組織者需要制定一系列規(guī)則來(lái)保證整個(gè)開(kāi)放平臺(tái)的一致性，以統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和形象去面對(duì)終端客戶(hù)。

這些規(guī)則是多種多樣的，有可能是制造的標(biāo)準(zhǔn)，也有可能是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)里各價(jià)值層的企業(yè)之間協(xié)調(diào)溝通的方式，甚至有可能是一些懲罰措施。通過(guò)規(guī)則的制定和執(zhí)行，作為組織者的企業(yè)才能建立一個(gè)有序的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

另外，向商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的成員輸出標(biāo)準(zhǔn)，則是作為組織者的企業(yè)規(guī)范整個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)成員的行為、向外散發(fā)磁場(chǎng)的有力手段。

這在汽車(chē)業(yè)是常見(jiàn)的現(xiàn)象。在汽車(chē)業(yè)，為了加快研發(fā)速度，知名品牌的整車(chē)廠(chǎng)商通常作為商業(yè)平臺(tái)的核心，向零部件供應(yīng)商商輸出標(biāo)準(zhǔn)，由零部件廠(chǎng)商按照這些標(biāo)準(zhǔn)完成設(shè)計(jì)和制造。

比如福特公司在全球就通過(guò)一個(gè)名為C3P的平臺(tái)（一種三維數(shù)字協(xié)同研發(fā)平臺(tái)），與零部件供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)作，實(shí)現(xiàn)協(xié)同研發(fā)，這項(xiàng)計(jì)劃在2006年被推行到中國(guó)。

亞普公司是中國(guó)最大的汽車(chē)郵箱系統(tǒng)制造企業(yè)，擁有中國(guó)最大的汽車(chē)塑料郵箱開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)基地，也是大眾、通用、福特等國(guó)際著名汽車(chē)公司油箱系統(tǒng)的A級(jí)供應(yīng)商。為了提高研發(fā)能力，與汽車(chē)整車(chē)廠(chǎng)實(shí)現(xiàn)協(xié)同研發(fā)，亞普公司在2006年上線(xiàn)了長(zhǎng)安福特推行的C3P平臺(tái)，其研發(fā)周期明顯縮短，這不僅提升了亞普公司的效率，同時(shí)也加強(qiáng)了長(zhǎng)安福特的核心競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)輸出標(biāo)準(zhǔn)和協(xié)同研發(fā)，長(zhǎng)安福特和零部件供應(yīng)商都是受惠者。

對(duì)于長(zhǎng)安福特來(lái)說(shuō)，C3P是其與零部件供應(yīng)商交流的“語(yǔ)言”，從1995年開(kāi)始，福特公司便開(kāi)始建設(shè)C3P平臺(tái)，并在供應(yīng)商中推廣。C3P的最大意義在于讓供應(yīng)商在這個(gè)平臺(tái)上與福特公司進(jìn)行協(xié)同研發(fā)。在北美，福特公司與供應(yīng)商協(xié)同研發(fā)的機(jī)制已經(jīng)非常成熟，通過(guò)C3P，福特公司的供應(yīng)商貢獻(xiàn)了整車(chē)50%~80%的零部件。

無(wú)論是大眾、通用還是日產(chǎn)等知名的汽車(chē)企業(yè)，在設(shè)計(jì)研發(fā)上都有與福特C3P類(lèi)似的研發(fā)平臺(tái)，其共同點(diǎn)是汽車(chē)企業(yè)與某全球知名的計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)、計(jì)算機(jī)輔助制造、計(jì)算機(jī)輔助工程和產(chǎn)品信息管理軟件企業(yè)合作，嵌入自己的模板和數(shù)據(jù)格式，然后將這種特制的研發(fā)體系推廣給供應(yīng)商，以實(shí)現(xiàn)整車(chē)廠(chǎng)商和汽車(chē)零部件供應(yīng)商的無(wú)縫協(xié)作。

通常而言，企業(yè)最為核心的研發(fā)設(shè)計(jì)不會(huì)對(duì)外界開(kāi)放，而是在一個(gè)封閉的體系內(nèi)完成。但是在汽車(chē)業(yè)，建立一個(gè)開(kāi)放性的協(xié)同研發(fā)平臺(tái)，與供應(yīng)商等設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)一起對(duì)某個(gè)新車(chē)型進(jìn)行研發(fā)，可以大大縮短研發(fā)周期，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行快速反應(yīng)。

與其他行業(yè)相比，汽車(chē)業(yè)在多年的發(fā)展中，很早就懂得如何以組織者的角色去調(diào)集分散的資源，比如整車(chē)廠(chǎng)周?chē)奂吮姸嗔悴考?yīng)商，后者將倉(cāng)庫(kù)建立在整車(chē)廠(chǎng)附近，以實(shí)現(xiàn)快速而靈活的供應(yīng)鏈。

日本學(xué)者藤本隆宏在其著作《能力構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)力》一書(shū)中提到，20世紀(jì)后半葉的日本企業(yè)在綜合性設(shè)計(jì)、制造和解決問(wèn)題方面的組織能力突出，這種能力在零部件設(shè)計(jì)、生產(chǎn)之間需要密切配合的具有整體性架構(gòu)的產(chǎn)品領(lǐng)域能充分發(fā)揮，而汽車(chē)業(yè)恰恰是這樣的產(chǎn)品領(lǐng)域。也就是說(shuō)，這個(gè)時(shí)期的日本企業(yè)所積累下來(lái)的綜合性組織能力，與整體型架構(gòu)的產(chǎn)品非常般配。這也是為什么日本企業(yè)在汽車(chē)等有限的特定產(chǎn)業(yè)中會(huì)擁有國(guó)際性的優(yōu)勢(shì)的重要原因。

不僅僅是汽車(chē)業(yè)的組織者向外輸出標(biāo)準(zhǔn)，在IT業(yè)，我們也能看到很多的組織者輸出技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)組建價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。比如微軟和英特爾，前者輸出的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)是其操作系統(tǒng)，后者輸出的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)是微處理器。它們對(duì)商業(yè)平臺(tái)成員具有巨大的影響力，如果其標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生改變時(shí)，將會(huì)帶來(lái)商業(yè)平臺(tái)的劇烈改變甚至重組。

建立動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制

價(jià)值網(wǎng)絡(luò)能創(chuàng)造多少價(jià)值，并不取決于合作伙伴的能力，而取決于管理它們能力的能力。面對(duì)大量的合作伙伴，作為組織者的企業(yè)如何激勵(lì)其發(fā)揮最大效能？

從本世紀(jì)開(kāi)始，美特斯邦威著力于組建一個(gè)完善卻又有序的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，并且探索出一套行之有效的管理方法。

現(xiàn)在，美特斯邦威仍然沒(méi)有一家自己的工廠(chǎng)，而是與供應(yīng)鏈上游200多家成衣制造商保持著戰(zhàn)略合作關(guān)系。為了加強(qiáng)管理，美特斯邦威將供應(yīng)商分為ABCD四級(jí)。其中，A是最高級(jí)別的戰(zhàn)略性合作伙伴， B是緊密型的合作伙伴，C是一般的合作伙伴，D是試點(diǎn)型的合作伙伴，根據(jù)合作質(zhì)量和緊密度，后面層級(jí)的供應(yīng)商可往上提升。

對(duì)于每一層級(jí)的供應(yīng)商，美特斯邦威都規(guī)劃出既動(dòng)態(tài)又穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)。這是開(kāi)放性平臺(tái)企業(yè)在多變的外包環(huán)境中保持話(huà)語(yǔ)權(quán)和管控力的籌碼。在4個(gè)層級(jí)的供應(yīng)商里，美特斯邦威會(huì)在每個(gè)層級(jí)選擇一些穩(wěn)定的合作伙伴，占其產(chǎn)能的70％以上——在過(guò)剩的中國(guó)制造背景下，美特斯邦威憑借市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力為這些工廠(chǎng)大幅消化產(chǎn)能，從而在價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中處于核心地位。但是，為了保證供應(yīng)鏈的靈活性和競(jìng)爭(zhēng)性，美特斯邦威也配置了一些動(dòng)態(tài)合作的供應(yīng)商，它們被美特斯邦威的品牌和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力所吸引，致力于提升自己的供應(yīng)商級(jí)別。憑借這部分的動(dòng)態(tài)合作伙伴，美特斯邦威的供應(yīng)商整體水平在一個(gè)良性的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制里提升。

美特斯邦威的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)管理給予我們的啟示是，當(dāng)企業(yè)組建了一個(gè)過(guò)于龐大的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，而其中的成員與組織者企業(yè)互為供應(yīng)鏈上的流程時(shí)，建立動(dòng)態(tài)卻兼顧穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制顯得尤為重要。

美特斯邦威對(duì)供應(yīng)商實(shí)行分層級(jí)管理，幾個(gè)層級(jí)都保持著競(jìng)爭(zhēng)和升級(jí)的關(guān)系，比如C級(jí)的供應(yīng)商，經(jīng)過(guò)努力能升為B級(jí)供應(yīng)商。另外，在每個(gè)層級(jí)中，美特斯邦威也設(shè)立了競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，既有一些長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作伙伴，也設(shè)有臨時(shí)可調(diào)配的供應(yīng)商資源，一旦這些合作伙伴因?yàn)橥话l(fā)事件難以完成訂單，美特斯邦威將訂單迅速轉(zhuǎn)移到同層級(jí)的其他供應(yīng)商，以確保企業(yè)的供應(yīng)鏈不被中斷。

這種在價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中進(jìn)行基準(zhǔn)比較和績(jī)效考核的管理方式，可以有效地激勵(lì)供應(yīng)商的積極性，提升價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的整體水平。以上提到的利豐集團(tuán)，同樣是采用這種基準(zhǔn)比較和績(jī)效考核的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，在保持價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的整體水平，以及激勵(lì)供應(yīng)商不斷提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。

價(jià)值的創(chuàng)造與共享

為價(jià)值網(wǎng)絡(luò)成員創(chuàng)造持續(xù)不斷的價(jià)值，這也是組織者的責(zé)任之一。而在互聯(lián)網(wǎng)上，利益創(chuàng)造者的組織者特征最為明顯。

目前，在中國(guó)大約有超過(guò)150萬(wàn)個(gè)網(wǎng)站，但是絕大部分都是散落在互聯(lián)網(wǎng)各個(gè)角落、像滄海一粟般渺小的小網(wǎng)站，但是如果把他們組織起來(lái)就能夠形成巨大的流量，這個(gè)流量甚至可能超過(guò)了中國(guó)最大的門(mén)戶(hù)網(wǎng)站新浪網(wǎng)。

很多互聯(lián)網(wǎng)公司都希望借助互聯(lián)網(wǎng)低成本的協(xié)作方式，來(lái)建造自己的平臺(tái)創(chuàng)造利益，他們所做的就是抓住用戶(hù)或上下游任何一方的某個(gè)需求點(diǎn)來(lái)逆向組織資源，并在自己的平臺(tái)上對(duì)它們進(jìn)行價(jià)值匹配。比如淘寶網(wǎng)旗下的阿里媽媽就希望能組建起一個(gè)中小廣告主與眾多小網(wǎng)站進(jìn)行廣告交易的平臺(tái)，它的切入點(diǎn)是那些單個(gè)的小網(wǎng)站微小的流量是沒(méi)法吸引到廣告客戶(hù)的，如何把他們聚攏在一起，以一個(gè)群體的優(yōu)勢(shì)再去與廣告商談判。

阿里媽媽的做法是把這些小螞蟻們聚在自己的旗下，然后自己作為一個(gè)這些小網(wǎng)站的利益代理人去和廣告商談判。首先阿里媽媽向自己能找到的優(yōu)質(zhì)小網(wǎng)站們發(fā)了一封信，說(shuō)那些小網(wǎng)站被“三包”了。所謂的三包就是阿里媽媽對(duì)中小網(wǎng)站的廣告位實(shí)行包賺錢(qián)、包推薦、包賠付。在中國(guó)，有很多類(lèi)似阿里媽媽的“網(wǎng)站聯(lián)盟”的組織出現(xiàn)，他們都在爭(zhēng)奪著這些分散的資源，但是他們切入進(jìn)這個(gè)市場(chǎng)的路線(xiàn)都不同，阿里媽媽是因?yàn)橛邪⒗锇桶偷钠放萍捌脚_(tái)資源，可以靠積淀下來(lái)的信譽(yù)和口碑來(lái)召集螞蟻群體們，而更多的是一些有廣告主資源的公司，他們直接用利益把這些螞蟻串在一起。

激烈的聯(lián)盟成員的爭(zhēng)奪，也使得組織性平臺(tái)與小網(wǎng)站的關(guān)系更趨利益化，搜索引擎公司Google、百度也有自己的網(wǎng)站聯(lián)盟，這些聯(lián)盟的作用是為他們帶來(lái)流量，他們?cè)谶@些聯(lián)盟成員的頁(yè)面中投放廣告，然后再按廣告的點(diǎn)擊付費(fèi)。在阿里媽媽進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)之后，百度提高了獲取聯(lián)盟成員的傭金比例，最高傭金可達(dá)84%，而原來(lái)最高傭金比例是70%。所以，即使是再開(kāi)放的聯(lián)盟或平臺(tái)，組織資源的方式也都是建立在利益之上。

淘寶、谷歌、百度，還有互聯(lián)網(wǎng)上那些網(wǎng)站聯(lián)盟，它們都是組織者。它們擁有的不公平競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是，將自己定位在利益分配的價(jià)值層面，用品牌號(hào)召力去組織閑散資源，并且通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)反向匹配資源。最重要的是，這些組織者為它們組織的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)成員帶來(lái)了實(shí)實(shí)在在的利益——這是組織者具有凝聚力的要素。