有這樣一批經(jīng)理人，他們對公司成敗肩負的責任最重，與CEO的接觸卻恰恰最少。我所說的是一線經(jīng)理人——比如生產(chǎn)線上的主管、公司研發(fā)團隊或銷售團隊的負責人、客服中心的經(jīng)理等。通常說來，他們在公司整個管理層中所占比例約為50%〜60%，手下直接管理的員工約占公司員工總數(shù)的80%。一線經(jīng)理對于公司的經(jīng)營戰(zhàn)略極為重要，因為一切戰(zhàn)略的執(zhí)行都由他們負責監(jiān)督完成，他們還構(gòu)成了一個重要的信息反饋回路，CEO可以通過他們隨時了解公司業(yè)務(wù)的最新動向。

然而，CEO們卻極少把激勵一線經(jīng)理看做自己的分內(nèi)之責。他們偶爾會在巡視基層時發(fā)表一番講話，或者召開一兩場非正式的會議，甚至采用某種形式的“走動式管理”，以便與組織的各個部分保持接觸。但這都是一些浮于表面的文章，很少有人真正深入進去。

我曾經(jīng)在制藥行業(yè)擔任CEO十多年,先后帶領(lǐng)法瑪西亞普強公司和先靈葆雅公司走出困境，大幅提高業(yè)績。在這一過程中，我認識到了一線經(jīng)理人的重要性。我拿出大量個人時間與他們進行互動，并通過這種互動來動員整個組織。我把這種工作方法稱為“借力于第一線”的領(lǐng)導(dǎo)方法。

借力于第一線的領(lǐng)導(dǎo)方法做起來并不容易，需要CEO付出巨大努力：首先要從戰(zhàn)略角度出發(fā)，在一線經(jīng)理中確定重點關(guān)注對象，將這些人作為撬動整個組織的杠桿；要熟練地選擇與他們互動的最佳時機和方式，并騰出時間和精力去完成這件事；把一線經(jīng)理所面對的涉及面較窄的問題，和整個公司層面的大問題關(guān)聯(lián)起來去思考。這些事情做起來雖有諸多困難，但也并非不可為。當公司領(lǐng)導(dǎo)者真正發(fā)掘出一線經(jīng)理群體所蘊涵的巨大潛力，便能培育出一個適應(yīng)力更強、更成功的組織。

希望借力于第一線的CEO，要從“CEO對話”開始。CEO花時間與一線經(jīng)理對話與交往，這等于向后者表明：在CEO眼中，他們的工作很重要。不過，此舉的真正價值是讓CEO了解一線經(jīng)理正在應(yīng)對哪些問題。為了讓CEO與一線經(jīng)理之間的對話開誠布公而富于建設(shè)性，需要仔細挑選參與者的對象與人數(shù)，精心設(shè)計會議的組織與計劃 ，并積極分享成果，落實計劃跟進的行動。

與一線經(jīng)理的定期互動無須成為CEO的負擔，它們可以被納入CEO現(xiàn)有的活動內(nèi)容中。比如，很多CEO都會花費大量時間巡視公司在全球各地的經(jīng)營狀況，在這一過程中，CEO應(yīng)當把與一線經(jīng)理之間的互動當做要務(wù)來對待。在與一線經(jīng)理互動的時候，CEO必須愿意并且有能力了解業(yè)務(wù)運作中的具體細節(jié)。有時候，CEO會發(fā)現(xiàn)自己卷進一些似乎不值得親自過問的事情。不要因此就置之不理，CEO必須認真對待可能有著非同一般意義的“小事”。

借力于第一線來領(lǐng)導(dǎo)公司的CEO，要精于判斷在哪些時段或哪些情況下，某一部分一線經(jīng)理會更重要，要給予他們更多的關(guān)注。還有一項重要工作，是把來自基層的聲音納入高管層的決策過程，確保那些負責決策的高管能夠聽到來自一線的聲音。另外，為了充分激發(fā)一線經(jīng)理內(nèi)心的潛能和干勁，CEO要倡導(dǎo)和激勵他們樹立更高的目標，擁有使命感。

需要注意的是， CEO在向一線經(jīng)理授權(quán)時，不要削弱中層管理者的權(quán)力。CEO必須小心保持平衡，確保自己的行動不會造成組織的正規(guī)指揮系統(tǒng)失靈。CEO要做的一件重要的事情，就是讓各個層級的管理者都知道：一線經(jīng)理是企業(yè)的一個關(guān)鍵組成部分，除了CEO以外，每個人都有責任為他們提供支持，向他們學習。