以產(chǎn)品、價(jià)格、服務(wù)吸引用戶，幾乎每個(gè)商家都會(huì)提到。但對(duì)京東商城的劉強(qiáng)東來說，他要用一個(gè)龐大的體系來實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)——他把展現(xiàn)在用戶面前的產(chǎn)品、價(jià)格、服務(wù)信息稱之為京東商城的“地上部分”，而支撐這些部分的是他的“地下世界”——最底層是團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)支撐起三大系統(tǒng)，即信息系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)。通過三大系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)成本下降和效率提升。做到成本下降和效率提升之后，地上部分才算有了保證。

劉強(qiáng)東經(jīng)常用畫圖的方式向外人介紹他的這套系統(tǒng)。正是這套說起來復(fù)雜、畫出來簡單的系統(tǒng)，支撐著他把京東商城打造成目前中國最大的網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)，市場占有率高達(dá)33.9%，已連續(xù)12個(gè)季度蟬聯(lián)行業(yè)頭名。自2004年初正式涉足電子商務(wù)以來，京東商城連續(xù)六年增長率超過200%。

劉強(qiáng)東說，自己是在下海后的第二年想明白了這套體系。“因?yàn)槟菚r(shí)生意不好，有時(shí)間思考。”

下海之初，他在一家日本跨國公司工作了兩年，先后在信息部門、物流部門和銷售部門工作。“人生中冥冥自有天意。”后來，正是以這三塊業(yè)務(wù)為主的組合，成就了京東商城的高速成長，也成為劉強(qiáng)東能夠血戰(zhàn)沙場的利器。

除此之外，他在外企工作經(jīng)歷中讓他最受震撼的還是高效、精細(xì)、嚴(yán)格的管理。在他從事倉庫管理的時(shí)候，這家公司配送產(chǎn)品時(shí)往往會(huì)隨貨發(fā)送宣傳單，不同價(jià)格的產(chǎn)品送不同規(guī)格大小的宣傳單。日本人的要求是，每個(gè)月要發(fā)放30多萬份，誤差不能超過20張。這個(gè)誤差額還是考慮到印廠的疏忽之后確定的。“這讓我明白了只要精細(xì)管理，沒有什么是不可能的。”劉強(qiáng)東說。

在想明白企業(yè)體系與客戶關(guān)系的時(shí)候，京東商城還是一家傳統(tǒng)店。劉強(qiáng)東的三大體系是：開店系統(tǒng)、信息系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)。

后來，他看到了電子商務(wù)的機(jī)會(huì)，果斷關(guān)掉傳統(tǒng)門店，轉(zhuǎn)戰(zhàn)網(wǎng)上，開店系統(tǒng)順之演化成了物流系統(tǒng)。

這句話，如果換一種表述，也可以說是：劉強(qiáng)東看到了自己在電子商務(wù)和物流結(jié)合方面能夠做些事情。于是，這才有了京東商城的今天。

2007年京東商城自己做物流的時(shí)候，所有的人都不看好。“市場上有很多外包的公司，有很成熟的長途和配送體系，為什么你要自己做？”很多人認(rèn)為，這是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在干農(nóng)民工干的活。

劉強(qiáng)東卻堅(jiān)持這么做。他認(rèn)為，全世界的物流體系可以分為三種：一種是B2B的物流體系，比如家樂福、沃爾瑪、國美、蘇寧等，其流程是從商家的倉儲(chǔ)配送到自己的門店，然后消費(fèi)者自己到門店提貨；第二種是C2C的模式，以郵局、申通、順風(fēng)等第三方物流公司為代表，這些公司在全國布點(diǎn)，每個(gè)點(diǎn)既能收貨也能送貨，呈網(wǎng)格狀。網(wǎng)格狀的物流體系管理難度很大，干線和支線人員非常復(fù)雜，成本也很高；第三種則是京東商城看好的B2C物流體系，是伴隨著真正的B2C電子商務(wù)行業(yè)發(fā)展應(yīng)運(yùn)而生的一種新物流方式，這種方式從電子商務(wù)公司的倉儲(chǔ)直接配送到消費(fèi)者家里，一點(diǎn)對(duì)多點(diǎn)，呈放射狀。配送點(diǎn)之間沒有交叉。

“電子商務(wù)離不開B2C物流體系。京東商城先走了一步。其他公司一天沒有，我們就有一天的優(yōu)勢。”劉強(qiáng)東說。如今回望，他認(rèn)為京東商城之所以能在競爭中領(lǐng)先，跨過百億級(jí)的銷售大關(guān)，就是因?yàn)橄冉四軌蛑伟賰|級(jí)銷售的物流基礎(chǔ)。

劉強(qiáng)東算過一筆賬，2,000單是京東商城在一個(gè)城市是否自建物流的平衡點(diǎn)。沒到這個(gè)數(shù)，成本就遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于外包第三方公司。超過5,000單時(shí)，京東商城的成本就能夠比外包低20%。“比如北京，目前我們每單的成本只有5塊多錢了，外包至少8塊錢。”他說。

正因?yàn)槿绱?，京東商城現(xiàn)在正全力擴(kuò)張自己的物流體系，招聘規(guī)模今年5,000人，明年12,000人，這除京東之外中國沒有一家電子商務(wù)公司能夠承擔(dān)。

建立起領(lǐng)先的物流體系，京東商城用自己的信息系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)整合。“1,000多萬件產(chǎn)品，每一件要放在什么位置，都是信息系統(tǒng)來指定的。當(dāng)為客戶取一個(gè)定單商品的時(shí)候，配送員到哪兒??？取多少個(gè)？取得對(duì)不對(duì)？都是信息系統(tǒng)來控制的。”劉強(qiáng)東說。

隨著生意越做越大，賬面上的現(xiàn)金流也越來越多，劉強(qiáng)東又打造了財(cái)務(wù)系統(tǒng)，用現(xiàn)金再投資的收益來減輕商品低價(jià)的壓力。此外，京東商城還制作了一套獨(dú)特的自動(dòng)報(bào)價(jià)體系，可以根據(jù)同類商品在網(wǎng)上其他地方的價(jià)格情況隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整。

物流系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)這三個(gè)系統(tǒng)是否運(yùn)轉(zhuǎn)順利，最核心的指標(biāo)是成本有沒有降低，運(yùn)營效率有沒有提高。劉強(qiáng)東非?？粗剡@三套系統(tǒng)，每年都組織公司管理層用自己的評(píng)價(jià)體系給系統(tǒng)打分。“去年這三套系統(tǒng)得分沒有超過60分的，都不及格。”劉強(qiáng)東說。雖說如此，他同時(shí)也表示，在這三套系統(tǒng)中，他不認(rèn)為中國還有其他公司能超過京東。

作為一家電子商務(wù)公司，創(chuàng)新是企業(yè)永恒的話題。劉強(qiáng)東在這個(gè)問題上表現(xiàn)得出乎意料的謙虛。“一家企業(yè)如果過分追求很大的創(chuàng)新，很危險(xiǎn)，因?yàn)槠髽I(yè)的DNA、成長規(guī)跡等會(huì)遭遇非常大的變動(dòng)。”他認(rèn)為，京東商城很少去追求模式的創(chuàng)新，“電子商務(wù)這個(gè)模式已經(jīng)很先進(jìn)了。”

京東商城在意的，是來自細(xì)節(jié)的創(chuàng)新和來自業(yè)務(wù)需求的創(chuàng)新。2004年，網(wǎng)上商城的產(chǎn)品頁面上只有很簡單的圖片、文字和報(bào)價(jià)等基礎(chǔ)信息，后來發(fā)現(xiàn)網(wǎng)上很多客戶投訴價(jià)格過高，稱其他地方的價(jià)格更低些。京東商城為此開設(shè)了電子商務(wù)平臺(tái)中第一家“我要舉報(bào)”的價(jià)格欄目。通過這個(gè)平臺(tái)，在京東商城不斷進(jìn)入新的業(yè)務(wù)種類時(shí)，由于對(duì)新的行業(yè)不熟悉而在內(nèi)部認(rèn)為已經(jīng)合適的商品定價(jià)，能夠因網(wǎng)友的意見而得到糾偏。

“這也是創(chuàng)新。通過這個(gè)欄目，加強(qiáng)了京東的價(jià)格競爭力?？蛻舻玫降蛢r(jià)的好處，我們節(jié)省了時(shí)間，不用去四處比較就知道了價(jià)格信息。如果某個(gè)品類長期客戶價(jià)格投訴比較多，公司也能夠?qū)@個(gè)品類的負(fù)責(zé)人給予明確的指令。”劉強(qiáng)東說。

“網(wǎng)上曬單”也是京東商城的一項(xiàng)創(chuàng)新。一方面，網(wǎng)上很多客戶非常喜歡分享的樂趣；另一方面，公司正式的產(chǎn)品圖片因?yàn)檫^于精細(xì)和漂亮，反而不容易獲得認(rèn)可。于是，京東商城專業(yè)開設(shè)了“曬單區(qū)”。質(zhì)量很差、燈光很差的圖片都可以放上來曬。由于真實(shí)，反而認(rèn)可度非常高。據(jù)劉強(qiáng)東介紹，有了這個(gè)創(chuàng)新后，京東商城客戶收到貨后與實(shí)物對(duì)比不符的投訴減少了80%以上。

商品類別，是“地下世界”的構(gòu)建與“地上客戶”交流的最終媒介。京東商城由3C [即計(jì)算機(jī)（Computer）、通訊（Communication）和消費(fèi)電子產(chǎn)品（Consumer Electronic）]向全品類網(wǎng)上商城的跨越，當(dāng)然是件大事。

劉強(qiáng)東坦言，這是一種“做大沖動(dòng)”使然。“做大的沖動(dòng)不可避免，但能做成功的，肯定只有幾家。”他認(rèn)為，做企業(yè)要么成功，要么失敗，不死不活的企業(yè)最糟糕。

在沖動(dòng)的另一方面，京東商城實(shí)現(xiàn)全品類跨越的另一大考量，是增強(qiáng)平臺(tái)的粘性。劉強(qiáng)東最擔(dān)心的是被用戶遺忘。“普通用戶經(jīng)常能進(jìn)入多少個(gè)網(wǎng)站呢？能記住域名直接輸入的不超過10家。”他說。如果一家平臺(tái)只能提供3C產(chǎn)品，就很容易被遺忘，原因很簡單：一個(gè)普通人一年也買不了幾次3C產(chǎn)品。

京東商城每年年底都會(huì)開年終戰(zhàn)略會(huì)。在會(huì)議的三天時(shí)間里，所有的人要關(guān)掉手機(jī)，不能收郵件。2009底的戰(zhàn)略會(huì)就是圍繞著是不是要上全品類展開的。“我們進(jìn)行縱向和橫向的對(duì)比?？v向是跟我們過去的歷史比，橫向是跟我們所謂競爭對(duì)手比。”后來，劉強(qiáng)東他們發(fā)現(xiàn)，如果客戶的認(rèn)知就是買手機(jī)、電器、電腦要找京東的話，才是最可怕的。“因?yàn)橐患伊闶酃疽欢ㄒ心芰Ψ?wù)于普通大眾，才能夠成就真正的大型的企業(yè)。如果他服務(wù)的永遠(yuǎn)是小眾，是一個(gè)特定人群的話，這家零售公司未來是很可怕的。”劉強(qiáng)東。

如今，京東商城在日用百貨及圖書業(yè)務(wù)上已經(jīng)取得了初步的成功。劉強(qiáng)東的下一個(gè)目標(biāo)，是公司能不能突破2,000億元的銷售目標(biāo)。他很清醒，“今天最好的，不一定就是明天最好的。要用發(fā)展的眼光去看。”但同時(shí)，他又說：“今天，如果說京東不是最好的，我也不知道還有誰是最好的。”看來，劉強(qiáng)東也很陶醉。