團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建：避免“夢(mèng)之隊(duì)”的誤區(qū)
在體育比賽中，不乏由明星組成的隊(duì)伍遭到慘敗的例子。2004年參加奧運(yùn)會(huì)的美國(guó)籃球隊(duì)是一支NBA全明星隊(duì)伍，他們最終只位居第三，輸給了立陶宛。今年，由棒球明星羅杰·克萊門斯（Roger Clemens）、德里克·基特（Derek Jeter）、艾里克斯·羅德里格斯（Alex Rodrigues）和約翰尼·達(dá)蒙（Johnny Damon）等組成的隊(duì)伍在世界棒球經(jīng)典賽中竟然無緣半決賽，這是事先誰也沒有料到的。他們不僅沒贏，而且還輸給了墨西哥隊(duì)、韓國(guó)隊(duì)，甚至輸給了實(shí)力不強(qiáng)的加拿大隊(duì)。

“夢(mèng)之隊(duì)”遭到失敗，是因?yàn)槠淅碚摶A(chǔ)本身就是錯(cuò)誤的。一個(gè)團(tuán)隊(duì)如果擁有太多的明星，內(nèi)部不容易建立信任，難以產(chǎn)生真正的“化學(xué)反應(yīng)”——和諧，合作，協(xié)調(diào)行動(dòng)，甚至可能出現(xiàn)摩擦和內(nèi)耗。有30多年與世界頂級(jí)企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)合作經(jīng)驗(yàn)的美世德爾塔咨詢公司總裁大衛(wèi)·納德勒（David Nadler）說，“我所見過的最差勁的團(tuán)隊(duì)，就是那些所有成員都有成為CEO潛質(zhì)的隊(duì)伍。如果有要拼個(gè)你死我活的接任競(jìng)爭(zhēng)存在，就很難產(chǎn)生一個(gè)有效力的團(tuán)隊(duì)。”

大量關(guān)于團(tuán)隊(duì)效力的著作，或者跟體育、商業(yè)或者其他領(lǐng)域的團(tuán)隊(duì)成員的談話，讓人們得出這樣的結(jié)論：信任是獲勝團(tuán)隊(duì)的最基本要素。如果人們認(rèn)為他們的隊(duì)友在撒謊、隱藏信息、暗中對(duì)付自己或者不稱職，團(tuán)隊(duì)就不能成事。這樣的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的不是協(xié)力優(yōu)勢(shì)，而是“分力效應(yīng)”。由于信任從本質(zhì)上來說需要慢慢積累，因此不穩(wěn)定性往往是個(gè)大問題。

鑒于上述教訓(xùn)，聰明之士在構(gòu)建團(tuán)隊(duì)時(shí)，不是追求明星效應(yīng)，而是根據(jù)能否在團(tuán)隊(duì)中產(chǎn)生“化學(xué)反應(yīng)”的標(biāo)準(zhǔn)來選擇合適的隊(duì)員。美國(guó)已故著名冰球教練赫伯·布魯克斯（Herb Brooks）就不是根據(jù)名氣，而是憑“個(gè)人化學(xué)作用”來選拔球員。他指導(dǎo)的美國(guó)冰球隊(duì)在1980年普萊西德湖冬奧會(huì)上擊敗了強(qiáng)大的蘇聯(lián)隊(duì)，這支隊(duì)伍就是依據(jù)與“夢(mèng)之隊(duì)”相反的原則建立的。當(dāng)布魯克斯選拔隊(duì)員時(shí)，他的助手看了花名冊(cè)之后，發(fā)現(xiàn)很多國(guó)內(nèi)最好的大學(xué)球員（當(dāng)時(shí)職業(yè)球員不能參加比賽）沒有入選，并對(duì)此提出異議。對(duì)此，布魯克斯用與“夢(mèng)之隊(duì)”相反的理念回答：“我不是在找最好的球員。我要找的是合適的球員。”

同樣，在成功的企業(yè)團(tuán)隊(duì)中，成員的選配也是觀察其能否產(chǎn)生“化學(xué)作用”。鋼鐵生產(chǎn)商Worthington Industries組建團(tuán)隊(duì)時(shí)，采用了一種比較有效的方法。當(dāng)一名新員工被招入一個(gè)車間團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，必須經(jīng)過90天的試用期。試用期過后，由團(tuán)隊(duì)投票決定他是否能留下來。這種方法很有效，由于團(tuán)隊(duì)獲得的報(bào)酬由其工作表現(xiàn)決定，因此團(tuán)隊(duì)成員們?cè)谠u(píng)價(jià)一名新員工對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)時(shí)，都把眼睛擦得雪亮雪亮，并且公私分明。Worthington公司首席執(zhí)行官約翰·麥克康奈爾（John McConnell）的話，適用于任何層次的團(tuán)隊(duì)：“給我們可以認(rèn)真工作、讓團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出眾的人，而不是一群有天賦卻傲慢自大的人，這樣我們就會(huì)立于不敗之地。”

團(tuán)隊(duì)人數(shù)太多，不容易建立信任，因?yàn)樾湃问呛艽嗳醯?，而且需要花費(fèi)很大的力氣才能建立起來。在每個(gè)人都認(rèn)為自己是明星的團(tuán)隊(duì)中，廣泛建立信任就更困難了。因此，在企業(yè)最高管理層，具有傳奇色彩的團(tuán)隊(duì)往往都有很好的搭配，而且人數(shù)不會(huì)太多，一般都是由兩三人組成。一位管理顧問說，“建立頂級(jí)的、表現(xiàn)真正突出的管理團(tuán)隊(duì)，是一種幻想。如果這樣的團(tuán)隊(duì)確實(shí)存在，那么絕大多數(shù)只有兩個(gè)成員，也許三個(gè)。”比如，一些出色的團(tuán)隊(duì)都是有一位知名的一把手，而不知名的二把手兢兢業(yè)業(yè)地把公司的成功當(dāng)成自己的事業(yè)。經(jīng)過多年培養(yǎng)，他們建立起了深厚的信任，并且成就非凡。例如，20世紀(jì)90年代可口可樂的郭思達(dá)和唐納德·基奧，20世紀(jì)60年代到90年代Capital Cities/ABC集團(tuán)的湯姆·墨菲（Tom Murphy）和丹·布爾克（Dan Burke），到去年為止在高露潔公司持續(xù)合作了20年的魯本·馬克（Reubon Mark）和比爾·沙納翰（Bill Shanahan），還有從60年代開始合作到現(xiàn)在的伯克希爾-哈撒韋公司的沃倫·巴菲特和查理·孟格（Charlie Munger）等，都是這方面的例子。在這些團(tuán)隊(duì)最初成立的時(shí)候，沒有人會(huì)把他們稱為“夢(mèng)之隊(duì)”，當(dāng)時(shí)大多數(shù)人根本沒有聽說過他們。

信任的培育：讓矛盾激化
建立信任面對(duì)的最大挑戰(zhàn)，是如何防止無法避免的個(gè)人目標(biāo)變得具有破壞性。團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員的個(gè)人目標(biāo)或者計(jì)劃沖突，是破壞團(tuán)隊(duì)成員相互信任的重要因素。

在邁克爾·艾斯納（Michael Eisner）掌管迪士尼的最初10年里，他和首席運(yùn)營(yíng)官弗蘭克·威爾斯（Frank Wells）的組合，是美國(guó)商界最成功的團(tuán)隊(duì)之一。在他們的管理下，迪士尼一度輝煌的動(dòng)畫片制作東山再起，電影生意非常興隆。艾斯納和威爾斯在拯救這個(gè)有著輝煌歷史的公司以及在讓股東獲益方面功不可沒。這個(gè)高績(jī)效的搭檔組合，在1994年威爾斯因直升機(jī)墜毀去世后十分遺憾地戛然而止。之后，艾斯納邀請(qǐng)?jiān)k過經(jīng)紀(jì)人公司的邁克爾斯·奧維茨（Michaels Ovitz）加入并任命他為公司總裁，組成了近代歷史上最糟糕的團(tuán)隊(duì)。他僅在迪士尼工作了14個(gè)月。在此后的全面檢討中，最重要的原因被歸結(jié)為兩人有著互相沖突的商業(yè)計(jì)劃和個(gè)人目標(biāo)。奧維茨打算購(gòu)入雅虎的大部分股份，擴(kuò)大迪士尼的圖書和唱片業(yè)務(wù)，購(gòu)買一支美式足球聯(lián)盟的球隊(duì)以及其他一些大型的商業(yè)設(shè)想，而這些想法被艾斯納定義為“不符合公司策略”而遭到拒絕。最后結(jié)果是：團(tuán)隊(duì)破裂，迪士尼在金錢和聲譽(yù)方面付出了慘重代價(jià)。

反之，上個(gè)世紀(jì)90年代的美國(guó)科技公司擁有一支出色的最高管理團(tuán)隊(duì)，有效地避免了可能出現(xiàn)的不信任產(chǎn)生破壞作用。這支團(tuán)隊(duì)包括了未來的美國(guó)科技公司、電訊網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商電子實(shí)驗(yàn)室和Qwest公司的首席執(zhí)行官理查德·諾特巴爾特（Richard Notebaert）和未來的Cable & Wireless and EDS公司首席執(zhí)行官理查德·布朗（Richard Brown）。指導(dǎo)公司領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的密歇根商學(xué)院教授諾爾·迪奇（Noel Tichy）回憶說，當(dāng)時(shí)首席執(zhí)行官比爾·懷斯（Bill Weiss）每周都會(huì)明確地告知團(tuán)隊(duì)成員，如果他發(fā)現(xiàn)任何人陰謀中傷他人，錯(cuò)誤的一方將被開除。這種方法產(chǎn)生了效果。

讓矛盾沖突激化，也是在團(tuán)隊(duì)中建立信任的有效方法。把緊張情緒公開，然后把問題解決，是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作之一。斯達(dá)斯·普里茨澤夫斯基（Stas Preczewski）上校多年前曾在西點(diǎn)軍校負(fù)責(zé)訓(xùn)練軍隊(duì)人員，他把8個(gè)最好的劃手編入高年級(jí)賽艇隊(duì)，把另外8個(gè)劃手編入低年級(jí)賽艇隊(duì)。問題出現(xiàn)了：低年級(jí)隊(duì)有2/3的時(shí)間戰(zhàn)勝了高年級(jí)隊(duì)。在哈佛商學(xué)院的案例分析中，對(duì)這種情形的解釋是：高年級(jí)代表隊(duì)中充滿了怨恨，總是在攀比誰做的貢獻(xiàn)最大，而低年級(jí)隊(duì)伍中的成員覺得自己沒有什么可損失的，愉快地互相支持。有一天，普里茨澤夫斯基把高年級(jí)隊(duì)隊(duì)員分成4組，告訴他們要進(jìn)行摔跤比賽，但不許用拳頭打人，時(shí)間為90秒。比賽沒能明顯分出勝負(fù)：每個(gè)人都發(fā)現(xiàn)對(duì)手跟自己一樣強(qiáng)壯，一樣有取勝的決心。普里茨澤夫斯基讓他們交換對(duì)手重新進(jìn)行比賽。到第三輪的時(shí)候，他們可以自己選擇對(duì)手。最后，其中一個(gè)劃手笑了起來，然后所有的人嘰嘰喳喳亂成一團(tuán)。末了，有幾個(gè)人說：“教練，現(xiàn)在我們能去劃船了嗎？”從那以后，高年級(jí)隊(duì)的船速度如飛。

“把魚放到桌子上來，”瑞士國(guó)際管理發(fā)展學(xué)院教授喬治·科爾里瑟（George Kohlrieser）說。你必須經(jīng)歷“味道難聞的、血淋淋的清洗過程”，但這樣做的回報(bào)是“晚餐桌上一道味道鮮美的魚”。“表面上，人們要保持禮貌，”管理顧問大衛(wèi)·納德勒說。“或者說，這里存在一種不用講明的互惠意識(shí)——我們不會(huì)在老板面前起爭(zhēng)端。”管理顧問拉姆·查蘭說起了一個(gè)曾面臨破產(chǎn)的價(jià)值120億美元的ABB分公司，部分原因就是“它禮貌克制的公司文化。員工們沒有表達(dá)自己對(duì)一些最重要問題的真正感覺。”

杰克·韋爾奇就是最成功地把“魚”放到桌面上的人之一。用他的話來說，就是“要面對(duì)現(xiàn)實(shí)”。一直以來，通用電氣公司的夢(mèng)之隊(duì)是公司管理委員會(huì)，過去通常都是在總部召開正式會(huì)議，會(huì)上所作發(fā)言都是經(jīng)過排練的，很少有真正意義上的討論。韋爾奇把會(huì)議搬到了公司之外，禁止做有準(zhǔn)備的發(fā)言、穿西裝和打領(lǐng)帶。其他變化還包括延長(zhǎng)了喝咖啡休息時(shí)間，以鼓勵(lì)非正式的討論。在通用電氣公司，人們將此稱為“社會(huì)基本結(jié)構(gòu)”，并且認(rèn)為這是韋爾奇成功的一個(gè)關(guān)鍵因素。