作為實體經(jīng)濟中堅力量的跨國公司，因其全球化生產(chǎn)經(jīng)營完全納入到世界經(jīng)濟當中，受此次金融危機的沖擊最為嚴重。危機陰霾籠罩下的跨國公司，已深刻感受到其破壞力?？鐕救绾螒?yīng)對金融危機，某種程度上關(guān)系著全球經(jīng)濟的恢復(fù)發(fā)展。

　　削減開支

　　金融危機導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績迅速下滑，由于資金缺乏，無法推動大幅度產(chǎn)品創(chuàng)新和市場營銷，削減開支已成為跨國公司度過經(jīng)濟嚴冬的重要手段。

　　首先最直接的手段就是裁員。從“500強”到小公司，裁員風潮彌漫。2月4日，松下宣布裁員15000人。繼2008年第三季度裁員3000人之后，1月15日，摩托羅拉宣布全球裁員4000人。據(jù)悉，此次舉將從今年起為摩托羅拉每年節(jié)省資金約7億美元。美歐日多家大公司在1月26日同一天宣布大規(guī)模裁員計劃，令世界各地超過9萬人失去飯碗。無論是高端技術(shù)研發(fā)，還是低端勞動力市場，都出現(xiàn)嚴重供過于求的狀況，在職人員的工資水平也相應(yīng)降低。

　　其次是控制運營成本。運營成本不但要在經(jīng)濟環(huán)境好的時候?qū)嵤┯行Э刂疲沂瞧髽I(yè)擺脫危機的關(guān)鍵。當業(yè)績增長放緩銷售業(yè)績下滑時，為了安全度過經(jīng)濟環(huán)境低迷的經(jīng)濟周期，最直接有效的手段就是在成本控制上尋找壓縮空間。而選擇降低采購成本來實現(xiàn)運營成本控制，不但可以提高自身利潤水平，也可以讓利于消費者，從而在競爭中保持優(yōu)勢。

　　“除了直接裁員和控制運營成本，還有更高層次的消減開支的手段，即投資項目的延期或者說取消。”商務(wù)部國際貿(mào)易經(jīng)濟合作研究院研究員、北京新世紀跨國公司研究所所長王志樂告訴《國企》記者，一般來說，一個項目牽涉到幾十億美元。取消或推遲投資項目，則能將有限的資金集中用于最重要的地方。

　　并購重組

　　國際金融危機蔓延，美歐日均有國際級大企業(yè)間的并購案發(fā)生。同時，各項并購案均伴隨大規(guī)模業(yè)務(wù)調(diào)整和裁員，力求在經(jīng)濟嚴冬中求得生存機會。

　　美國兩大金融機構(gòu)美國銀行和富國銀行2009年1月1日分別宣布，已各自完成對美林證券公司和美聯(lián)銀行的收購。這兩筆收購案在2008年9月先后啟動。就此，美國銀行資產(chǎn)規(guī)模達到約2.7萬億美元，成為美國最大的金融服務(wù)機構(gòu)。

　　2009年1月12日，蘇格蘭哈利法克斯銀行和英國萊斯銀行表示，它們增發(fā)的新股認購未果，英國政府將正式成為兩家銀行合并后的萊斯銀行集團的最大股東，占有高達43.4％的股份。

　　5月12日，美國銀行將135億建行H股全部轉(zhuǎn)讓給機構(gòu)投資者。自2008年12月31日以來，外資機構(gòu)至少減持了500億中資銀行股，獲利超千億元。

　　并購、國有化、出售資產(chǎn)、轉(zhuǎn)讓股份還不是最糟的，因為至少還有的救。更糟糕，比如美國通用汽車不得不申請破產(chǎn)保護。

　　客觀地說，金融危機在帶來殺傷力的同時，也為一些跨國公司帶來了機遇。在危機時期，很多企業(yè)或破產(chǎn)倒閉，或因財務(wù)壓力被迫尋求兼并收購，使并購方擁有很大的選擇范圍，也為低價收購和整合行業(yè)資源提供了難得的機遇。另一方面，很多戰(zhàn)略性資源和核心資產(chǎn)在正常情況下根本買不到，而危機時期卻很容易低價買到。

　　選擇突破點

　　金融危機下，企業(yè)在關(guān)閉高成本生產(chǎn)線的同時，將工廠移至生產(chǎn)成本較低的國家和地區(qū)，以獲取成本上的優(yōu)勢?？鐕緸樽非笾袊鄬Φ蛢r的智力資本，紛紛將研發(fā)中心遷至中國。

　　有數(shù)據(jù)為證。2009年聯(lián)合國貿(mào)易與發(fā)展會議(UNCTAD)以及美國商會對全球多家跨國公司的一些相關(guān)調(diào)研顯示，全球FDI（國際直接投資）最具吸引力的區(qū)位，選擇中國的占到了80％以上，許多跨國公司將中國列為全球投資的第一選擇。

　　“跨國公司在震蕩中發(fā)現(xiàn)了哪個地方更重要，在危機中準確選擇未來發(fā)展的基地。”王志樂接受采訪時指出，許多跨國公司在具體行動上，對中國堅持不放。通用汽車在美國已經(jīng)申請破產(chǎn)保護，在中國卻堅持每年10億美元投資不變。其他類似表態(tài)的公司也非常多。

　　“他們在中國的做法，我覺得是他們對全球化的重新思考。他們把中國作為一個發(fā)展基地，作為其全球發(fā)展的未來突破點。相對全球來說，許多跨國公司在中國的裁員減產(chǎn)是最小的，或者說比較小的。此外，很多跨國公司在中國仍保持項目，也有一些公司逆勢上揚。據(jù)我所知，諾華制藥在中國還要投資研發(fā)中心，思科前年就制定了在中國投資160億美元的發(fā)展規(guī)劃。”

　　“然而，也有一些企業(yè)在中國力不從心，經(jīng)營的不太好或者打不開局面，也會撤離中國?？傊?，跨國公司的戰(zhàn)略布局是根據(jù)其全球化戰(zhàn)略中的具體情況調(diào)整的。”王志樂補充說。

　　堅持全球化

　　王志樂坦言，有人以為金融危機是全球化帶來的災(zāi)禍，其實這是不對的。全球化帶來的好處是全球產(chǎn)業(yè)的出現(xiàn)，是全球吸納和配置資源。真正造成金融危機的不是全球化，而是全球化過程中缺乏的一種跨越國界的、全球的協(xié)調(diào)監(jiān)管機制。

　　王志樂說，跨國公司堅持全球化，普遍反對保護主義，因為他們從全球化過程中得到了極大的好處。世界500強1994年贏利3000億美元，平均每家6億美元；2007年贏利1.6萬億美元，平均每家32億美元?？鐕緩娜蚧^程中獲得了豐厚的利潤。他們在全球范圍內(nèi)配置資源，把生產(chǎn)要素的價值發(fā)揮到了極致。因此，他們是不會輕易往后退的。

　　調(diào)查發(fā)現(xiàn)，跨國公司應(yīng)對金融危機的做法整體上比較客觀，不會因為金融危機就否定前幾年的全球化。他們應(yīng)對金融危機的態(tài)度不是要退回來，而是要求別的國家積極配合，進一步擴大開放，繼續(xù)全球化。

　　“這是他們應(yīng)對危機的主調(diào)，這一點比較重要，如果應(yīng)對的主調(diào)發(fā)生偏差，僅有一些應(yīng)對措施是不行的。”王志樂強調(diào)。

　　組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

　　在全球化經(jīng)濟下，各個國家的經(jīng)濟緊密聯(lián)系在一起，跨國公司為及時應(yīng)對各個方面的情況就應(yīng)該及時調(diào)整自身的組織結(jié)構(gòu)，快速應(yīng)對各個方面的情況。

　　王志樂指出，過去，跨國公司在不同的時期可能有不同的項目。金融危機來了以后，他們意識到對不同項目的分散的管理體制不行，要整合成一個集團。以前的海外部力量不夠強大，現(xiàn)在要變成全球網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)。

　　此外，分析人士還指出，隨著跨國公司規(guī)模的不斷壯大，稅收成本也逐漸成為企業(yè)集團的一項重要負擔。由于世界各地的稅收政策的不同，以及全球資本流動稅收負擔的多樣化，因此企業(yè)在調(diào)整組織結(jié)構(gòu)時，首要考慮的就是在整體上降低企業(yè)集團的稅負和運營成本。這不僅包括組織建立地域的選擇，而且還包括是采用分公司還是子公司的組織形式來建立下級公司，以及是否需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段變換相應(yīng)的組織形式，以組成更為合理的組織結(jié)構(gòu)等。為降低稅負，減小企業(yè)組織成本，未來將會出現(xiàn)更多樣化的組織結(jié)構(gòu)。

　　加強公司治理

　　公司治理結(jié)構(gòu)是公司制度發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，是用以處理所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離而產(chǎn)生的委托代理關(guān)系的制度計劃 。跨國公司要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就要健全整個公司的治理結(jié)構(gòu)，積極引入獨立董事，優(yōu)化董事結(jié)構(gòu)，提高董事會科學(xué)決策的水平。

　　金融危機中，一大批企業(yè)走向了倒閉破產(chǎn)。究其原因，與公司治理方面的缺陷不無關(guān)系。公司治理缺陷為跨國公司應(yīng)對應(yīng)融危機敲響了警鐘。

　　“破產(chǎn)的企業(yè)，公司治理大多是不健全的。”社科院政治經(jīng)濟研究所綜合研究室主任魯桐研究員接受《國企》記者采訪時表示，有三個方面的內(nèi)容需要著力解決。

　　一是風險控制雖然有框架，但重視不夠。公司治理應(yīng)重點關(guān)注風險控制，即企業(yè)內(nèi)控要系統(tǒng)化，要從硬件到軟件以及人員上進行梳理。

　　二是高管薪酬如何決定是一個大問題。有些高管因為戰(zhàn)略失誤在金融危機中闖了大禍，其薪酬卻在不斷上漲。從投資者的角度來看，這很不公平。此外，政府還不得不用納稅人的錢為部分高管錯誤的戰(zhàn)略買單。其實，薪酬不是職業(yè)經(jīng)理人自己決定的，而是由股東大會和董事會決定。不過，股東大會和董事會也有可能沆瀣一氣。薪酬決定機制如何更合理，誰來制定成為一個問題。

　　三是更加強調(diào)董事會的作用。公司運營的一切責任最終都要歸結(jié)到董事會上。董事會要引領(lǐng)公司朝著大的方向走，避免經(jīng)營風險，實現(xiàn)平穩(wěn)經(jīng)營。目前，董事受托責任欠缺，執(zhí)行不力。專業(yè)委員會是否有效發(fā)揮作用值得懷疑。如果董事勤勉工作，重大決定細心充分論證，相信就不會有大的戰(zhàn)略錯誤發(fā)生。

　　本土化戰(zhàn)略

　　隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展和跨國公司全球業(yè)務(wù)的不斷擴張，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才的國際間流動也越來越頻繁，但是這樣做的結(jié)果會使公司運營成本居高不下。譬如所派人員環(huán)境適應(yīng)成本、語言和文化交流成本、決策制定和執(zhí)行的信息搜尋成本以及巨額的“異地津貼”等，減少了公司的利潤、降低公司在當?shù)氐母偁幜Γ膊焕诋數(shù)厝瞬诺某砷L和接替。

　　金融危機下，跨國公司更傾向于實施人才本土化。在降低成本的同時，也能讓熟悉當?shù)厥袌龅谋就寥瞬盘岣吖镜奈C應(yīng)對能力，從而帶領(lǐng)當?shù)刈庸究焖僮叱鑫C。

　　業(yè)內(nèi)專家表示，此次金融危機將加速跨國公司本土化進程。因為越是本土化，跨國公司在中國的業(yè)績就越顯著，如英特爾、百事可樂、肯德基等。企業(yè)要想在金融危機中立于不敗之地，不真正與中國市場融為一體是不行的。由此，跨國公司本土化進程會加快，這是形勢所需，也是自身所需。

　　提升競爭力

　　豐田汽車受金融危機沖擊嚴重，面臨著成立70多年來的第一次虧損。截至3月份，豐田虧損約17億美元，這是過去不曾發(fā)生過的事。不過，在應(yīng)對危機中，豐田提出了“回歸基點——成本與競爭力應(yīng)對未來”的策略，凸顯了自己的核心競爭力。

　　記者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一些跨國公司及時做好產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整以及技術(shù)改造和升級面對金融危機。還有一些跨國公司通過提高客戶滿意度、鼓勵創(chuàng)新，提高勞動生產(chǎn)率等措施鞏固和加強市場地位。

　　全球性金融危機的陰霾下，就在很多跨國公司想盡各種辦法面對諸多困難和挑戰(zhàn)的背景下，還有一些跨國公司，不僅沒有削減履行社會責任的投入和行動，而且還更加強化責任意識，并將其視為企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的根本。

　　業(yè)內(nèi)專家表示，一個具有強烈社會責任意識的企業(yè)能較好地應(yīng)對困難，較快走出危機。越是困難的時候，越是需要企業(yè)社會責任。企業(yè)有責任才能抗御危機，才能在危機中應(yīng)對挑戰(zhàn)，把握機遇，獲得更大的發(fā)展。

　　分析那些成功的跨國公司，不難發(fā)現(xiàn)，社會責任始終是幫助其建設(shè)品牌美譽度和樹立良好企業(yè)形象的重要方式。一份調(diào)查報告數(shù)據(jù)顯示，在中國接受調(diào)查的消費群體中，高達90％的人堅持認為，即使是在經(jīng)濟不景氣的時候，購買有社會責任的產(chǎn)品或品牌也是非常重要的。這很好地說明在經(jīng)濟不景氣時企業(yè)社會責任具有更重要的意義，因為在經(jīng)濟危機環(huán)境下，消費者不但關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量，而且更關(guān)注這個產(chǎn)品或者品牌的社會責任含量。

　　對中國的啟示

　　上面的八大舉措對中國而言，均具有重要的參考和借鑒意義。而全球化背景下以反對保護主義、堅持全球化應(yīng)對金融危機的舉措尤其值得我們思索。

　　王志樂告訴《國企》記者：“在面對金融危機的挑戰(zhàn)中，首先不要輕易放棄和動搖走向全球的決心和相關(guān)戰(zhàn)略的制定。具體操作中，應(yīng)該是開放中和變革 中應(yīng)對金融危機。”

　　王志樂表示，在金融危機中，很多中國公司加大了走出去的步伐，這是正確的。同樣，在引進來這方面還可以繼續(xù)做。外資并購中國企業(yè)是非常好的學(xué)習(xí)機會，我們不應(yīng)該過于保守。

　　在戰(zhàn)略上，要用更開放的心態(tài)看待走出去和引進來。開放包括兩方面，一方面是民營資本進來、外資進來，另一方面是我們走出去，海外并購、海外投資。這兩個方面是相互促進的。

　　在應(yīng)對金融危機的過程中，我們還要處理好合作競爭的關(guān)系。中國企業(yè)特別是國企的做大，不可能是在排除競爭的條件下做大的。事實上，中國經(jīng)濟這么多年來之所以發(fā)展那么快，就是因為有跨國公司、民企和國企的合作競爭。恰恰是有這三類企業(yè)的相互競爭相互促進，才使得國企發(fā)展到今天的高度。我們不應(yīng)該排斥與外企、民企的競爭，甚至有些時候還應(yīng)該扶植和制造這種競爭，使國企真正發(fā)展。

　　“最后，中國公司在應(yīng)對金融危機的過程中，不應(yīng)該簡單地保增長，應(yīng)該積極地調(diào)結(jié)構(gòu)。”王志樂提醒說。