身處賄賂調查和業(yè)績下滑漩渦的雅芳又被人“盯上了”。最近，有國外媒體報道雅芳公司前股東Richmont Holdings正準備向該公司發(fā)出收購要約。而此前不久，雅芳剛拒絕了全球最大香水制造商科蒂集團百億美元的收購要約。

　　發(fā)源于中國的賄賂事件似乎拖累了雅芳太久，以至于自該事件以來，雅芳的銷售和股價一直一蹶不振。但對于雅芳中國來說，賄賂門僅僅是麻煩之一。由于擁有6000多家專賣店的雅芳中國急于向全直銷模式轉型，這也成為其業(yè)績持續(xù)下滑的重要原因。

　　對于目前雅芳在中國的最新業(yè)績情況，雅芳中國公關部負責人方蕾并沒有向《投資者報》記者做出回應。

　　賄賂門大發(fā)酵 雅芳業(yè)績下滑

　　如果要找出雅芳中國業(yè)績下滑的一個直接原因，那無疑是發(fā)生在中國的“賄賂門”事件。 2008年4月，雅芳的一位中國雇員向雅芳美國總部舉報，聲稱雅芳中國存在著與經(jīng)營相關的不適當?shù)牟盥觅M、招待費和其他費用，即外界盛傳的賄賂中國政府官員。

　　兩個月后，雅芳開始自揭家丑，著手配合美國證券交易委員會及美國司法部展開內部調查。然而，令人意想不到的是，這一調查就是4年，而且時至今日，調查仍沒有結束。

　　隨著調查不斷深入，雅芳內部調查人員發(fā)現(xiàn)除了中國外，其在巴西、墨西哥、阿根廷、印度和日本等國的經(jīng)營機構也存在涉嫌向當?shù)卣賳T支付不正當資金的行為。

　　更讓投資者惱火的是，為了配合調查，雅芳支付了巨額的費用。“一共才幾十萬美金的賄賂，連其他公司的零頭都算不上，連累美國總部花了1個多億美金接受調查。”北京一位雅芳的經(jīng)銷商劉山對《投資者報》記者透露，其實賄賂政府官員的何止雅芳一家，只不過雅芳是上市公司，在美國監(jiān)管比較嚴格，像安利之類沒有上市的直銷企業(yè)就沒有出事。

　　據(jù)雅芳向美國證監(jiān)會遞交的文件顯示，2009 年為此支付了5900 萬美元，2010年增至9500萬美元。隨著“賄賂門”事件不斷發(fā)酵，對雅芳聲譽和業(yè)績也帶來了沖擊。據(jù)雅芳相關財報顯示，2010年雅芳在中國虧損1080萬美元，成為其全球唯一出現(xiàn)虧損的區(qū)域。而在2011年前三個季度，雅芳中國營業(yè)收入又分別同比下滑了32%、28%和6%。

　　另據(jù)一位業(yè)內人士預測，雅芳中國2011年全年的業(yè)績應在12億~20億元之間。而其競爭對手安利在2011年的業(yè)績則早已突破了200億元，兩者之間的差距越來越大。

　　經(jīng)營策略搖擺 機會一再錯失

　　其實賄賂門事件只是雅芳在中國一個導火索，真正的原因是其在中國經(jīng)營策略的失誤。據(jù)《投資者報》記者了解，自進入中國市場以來，雅芳前后3次對經(jīng)營策略進行大調整。

　　1990年，雅芳進入中國市場，本想在中國市場復制其在美國的直銷神話。但當時因為傳銷活動的猖獗，致使中國政府頒布《國務院關于禁止傳銷經(jīng)營活動的通知》，規(guī)定所有從事直銷業(yè)的公司必須開設店鋪。這一政策的出臺直接導致許多外資直銷企業(yè)退出中國市場，而中國直銷市場更是一落千丈。

　　因為舍不得中國巨大的市場，所以雅芳在中國的業(yè)務模式做了改變——開設專賣店。“在全球145個雅芳分公司只有中國有專賣店，這是被逼的，不開不行。”劉山對《投資者報》記者說道。

　　“這應該是雅芳中國和總部一個很痛苦的抉擇，因為他們實在沒辦法，而建立專賣店模式肯定是一個折衷的辦法，是沒有出路的出路。”專注于化妝品業(yè)的品牌營銷管理專家易秀峰對《投資者報》記者分析道，他曾長期跟蹤關注雅芳。

　　作為乖孩子的雅芳在當時確實把專賣店作為了主要發(fā)展方向，其專賣店數(shù)量在2004年一度達到了6000多家，在中國市場布局了一個超級網(wǎng)絡，遠遠甩開了其他競爭對手。

　　在這里不得不提到雅芳的競爭對手安利。在當年中國政府禁銷令下，安利也開出了專賣店。唯一不同的是，安利只是做了表面文章象征性地開出來200多家，而其直銷的核心并無太大變化。

　　2006年，中國政府出臺了直銷法，開始放松了對直銷的管制。這時候，作為全球直銷老大的雅芳坐不住了，希望能在中國開展自己的老本行。

　　“雅芳有6000多家專賣店為什么還會做直銷呢？其實最大的原因就是直銷員就是它的消費者，如果你在中國擁有百萬的直銷員就意味著在中國至少有百萬的消費者，這些直銷員每日 都在用雅芳的產(chǎn)品，這是一個多大的銷量埃”易秀峰對《投資者報》記者解釋道。

　　轉型全直銷模式 導致矛盾激化

　　于是，從2006年開始雅芳由專賣店向“專賣店+直銷”的混合模式轉型，但中國6000多家的專賣店為這次轉型埋下了隱患。

　　據(jù)公開資料顯示，2008年雅芳發(fā)展的直銷員人數(shù)已經(jīng)達到60萬人。因為直銷員與專賣店以相同的折扣拿貨，但專賣店同時需要支付店鋪成本，所以引起專賣店的不滿，直接導致專賣店數(shù)量和銷售額的嚴重下滑。

　　“有店鋪營銷和無店鋪營銷完全是兩回事，天壤之別。一旦從有店鋪營銷走向無店鋪營銷，那么多的專賣店將何去何從。這中間必然會涉及到巨大的利益分歧和矛盾沖突。”易秀峰對《投資者報》記者說道。

　　存在的矛盾還未解決完，雅芳又采取了過于激進的做法。2010 年4月，急于甩掉專賣店大包袱的雅芳將南美地區(qū)的總經(jīng)理奧多內茲空降到中國，宣布雅芳將“專賣店+直銷”混合模式轉向全直銷模式，并要求專賣店升級轉為服務網(wǎng)點。這一獨斷專行的舉措導致雅芳公司和專賣店之間的矛盾進一步激化。

　　這種矛盾的激化，直接導致了專賣店和直銷人員的數(shù)量下降，影響了其在中國的業(yè)績。

　　“在這種情況下，雅芳肯定也會想到與專賣店之間的沖突，但是雅芳中國的銷售額在全球占據(jù)的比例并不大，所以即便雅芳中國的業(yè)績會出現(xiàn)問題也敢做出這種嘗試，遲早要經(jīng)歷這種陣痛。”一位行業(yè)人士對《投資者報》表示。據(jù)公開資料顯示，去年雅芳全球銷售額112.9億美元，而業(yè)內估計中國區(qū)最多20億元，只占全球業(yè)務的2%左右。

　　2011年3月，雅芳中國區(qū)負責人再度更迭。據(jù)上述業(yè)內人士分析，這是因為奧多內茲在推動雅芳轉型上力度不夠，因此這次派了一個對大陸文化比較了解的臺灣人林展宏接替，希望雅芳在中國的本土化順利執(zhí)行。

　　不過林展宏能否成為雅芳在中國的救世主，還有待觀察。