這種觀念至少可追溯至公元前五世紀，當(dāng)時希臘哲學(xué)家恩培多克勒將宇宙描述成不斷聚合和分裂的物質(zhì)狀態(tài)。今天，天體物理學(xué)家從宇宙擴張和收縮的角度談?wù)撚钪?；而在自然世界中，我們則看到包括我們自身在內(nèi)的生物體都在不斷發(fā)生變化。同樣，商業(yè)領(lǐng)域也在我們周圍展現(xiàn)著種種變化跡象。新型技術(shù)不斷涌現(xiàn)，新興市場不斷開發(fā)；同時舊有市場日漸枯竭，成熟品牌步入衰落。

    變化是企業(yè)生命的重要組成部分，必須像其它東西一樣加以管理。英國零售集團馬莎百貨當(dāng)前所處的困境，就說明了企業(yè)如未能根據(jù)市場和商業(yè)環(huán)境的變更與時俱進，會有什么樣的情況發(fā)生。

    可以看出，變化是永恒的，但變化是否是惟一的恒定值？有些人似乎認為的確是這樣。美國管理學(xué)大師湯姆·彼得斯認為，企業(yè)如欲獲得成功，就必須接受變化，而且積極創(chuàng)造變化。他說只有通過持續(xù)而激進的變化，才能使企業(yè)始終領(lǐng)先于競爭對手。對于“沒壞的東西，就不要修理”這句格言，他的回應(yīng)是：“沒壞的東西，是因為你沒有看得精細———所以還是應(yīng)該修理。”

    但是這里也有一種危險：如果為了變化而變化，我們將失去自身的洞察力。在20世紀90年代末，很多人認為電子商務(wù)將徹底改變零售業(yè)，實物形態(tài)的舊式商店將完全退出歷史舞臺，網(wǎng)上購物將取而代之，成為居于主導(dǎo)地位的通行購物方式。但這種情況并未出現(xiàn)，許多基于這一理念的企業(yè)最終遭到慘敗。實際發(fā)生的情況是，電子商務(wù)成為一種替代營銷渠道，補充而不是取代了傳統(tǒng)商店。英國超市集團特易購等公司已經(jīng)認識到這一點，該公司根據(jù)客戶需求較為平衡地發(fā)展了電子商務(wù)。

    誠然，企業(yè)成功的關(guān)鍵之一，似乎并非一定要管理變化，而是在變化和傳承中找到平衡。能夠長期成功的企業(yè)，往往是能夠找到這種平衡的企業(yè)。盡管可口可樂的所有權(quán)、管理者和組織架構(gòu)各不相同，但在過去50多年來，它的品牌、市場及核心價值從未發(fā)生根本改變。亨氏、沃爾特·迪斯尼公司、索尼、IBM等很多企業(yè)也無一不是如此。

    1876年，亨利·海因茨將其新建食品公司的目標定為生產(chǎn)質(zhì)優(yōu)價廉的食品。公司恪守這一使命至今，使得亨氏所代表的價值得到了顧客的了解和認同。創(chuàng)立于1896年的亨氏57品牌，至今仍是世界上認可度最高的品牌之一。

    詹姆斯·科林斯和杰瑞·波拉斯在1994年出版的《基業(yè)長青》一書中，作了有關(guān)這一傳承意義的評論，并揭穿了他們所稱的“變化神話”。“一家具有遠見的企業(yè)，會以近乎宗教執(zhí)著的方式恪守其核心理念，即使有所改變，也極為少見。”他們認為，“一家具有遠見的企業(yè)，其核心價值觀形成堅如磐石的根基，從不因潮流風(fēng)尚而隨波逐流由此看來，“商業(yè)領(lǐng)域中惟一可以確定的就是變化”這一信念，只能是謬論。變化無所不在，變化影響著我們每一個人，但這并不意味著所有事物必須無時無刻發(fā)生變化。

    變化管理的關(guān)鍵之一，是掌握變化內(nèi)容和變化時機，以及哪些不需要變化。修理那些尚未破敗的東西可能會帶來一種溫馨的個人成就感，但卻要耗費本可以用來做其它事情的時間和金錢。

    不必要的變化給人一種進步的錯覺：通常，這種進步還不如沒有進步。