國產電視最困難的時候已經過去了

我現(xiàn)在就可以做一個預測，去年底到今年上半年是國產平板電視最差的時候，從今年下半年開始，國產品牌的份額在中國市場會逐步回升。

我們和國外同行的技術差距是在縮小的，大家一定不要有誤會，好像我們越拉越遠，沒有這樣的事，差距在縮小，而且縮小的速度很快。

南方周末： 家電業(yè)可謂“中國制造”的代表——產能巨大、利潤微薄。有一種觀點認為，如果在利潤最高的1990年代中后期多投入研發(fā)，而不是一味打價格戰(zhàn)，那么中國家電業(yè)今天就會從容許多。

李東生：中國家電企業(yè)那幾年在核心研發(fā)當中投入不多肯定是事實，但并不是由于價格戰(zhàn)，也不是由于我們意識不到技術的重要性，更多的是 由于企業(yè)的能力不支持同時做好兩件事情——既要提高產業(yè)集中度，又要大規(guī)模的技術投入。盡管如此，中國彩電業(yè)的競爭力在2002年以前也還是快速上升的。 CRT（顯像管）電視，我們不單在中國市場取得了絕大多數(shù)的份額，海外市場的份額也在快速上升，我們的成本和規(guī)模優(yōu)勢已經能夠直接威脅到日本、韓國和歐洲 的企業(yè)。

南方周末： 但是許多人認為恰恰是國內價格戰(zhàn)打的最兇的那幾年日本和韓國企業(yè)大規(guī)模投資平板技術，進而在幾年后再度贏得競爭優(yōu)勢。

李東生：局外人來看好像是這樣，實際并非如此。平板技術韓國公司是在90年代初期開始投的，日本公司在80年代就開始投了，夏普更是 在70年代就開始投LCD（液晶技術），那時候我們連企業(yè)都還沒成立呢。我們和國外公司的差距不是在平板時代形成的，差距在我們進入這個產業(yè)的時候就已經 形成了。我們首先在CRT方面追趕國外同行，2000年時已經不比他們弱了。但2002年之前沒有人預料到液晶顯示會占據(jù)彩電的主流，不僅我們沒預料到， 國外公司也沒預料到，一直到2002年前后幾個大的跨國公司還在繼續(xù)投資顯像管電視。

講一個例子。LG和飛利浦都是投液晶技術的，1998年他們成立了兩家合資公司，都是50比50的股份，一家做液晶，一家做顯像管。前5年，賺錢 的、業(yè)務量大的、風光的都是顯像管，2003年以后就倒過來了。如果飛利浦10年前就預見到液晶能夠那么成功的話，它可能就不會成立合資公司，而是自己發(fā) 展。

南方周末： 您是說國外公司之所以后來在平板技術上領先，不是因為他們眼光超前，而是他們的實力強，能夠同時兩邊下注。

李東生：對。其實當時業(yè)界更看好等離子技術會成為高端大屏幕電視的主流，但是后來液晶更成功。你看LG也好，三星也好，在等離子方面 的投資基本上是虧損的。另外還有沒有其他技術呢？東芝投了SED，它去年宣布放棄了，日本企業(yè)中堅定不移投液晶的就夏普一家，松下是堅定不移投等離子，當 時日本企業(yè)投等離子的比較多，先鋒、日立、NEC、富士通，最早做等離子的是富士通，后來證明他們選擇錯了。其他幾個企業(yè)選擇的技術路線現(xiàn)在看來都是不對 的，所以這幾年日本企業(yè)比較被動，韓國企業(yè)發(fā)展很快。

無論投哪種技術，都需要很大的資源支撐，而且它的成功概率不是太高。十幾年前中國企業(yè)真的是投不起，到現(xiàn)在為止我們也投不起一些不確定的技術，因為我們的實力還是不足。

南方周末： 哪怕跨國巨頭其實也沒有足夠實力同時投幾個方向，某種程度上這也是一種賭。

李東生：你講賭也有道理，但更多的還是判斷和資源分配的問題。韓國企業(yè)的作風一直是比較進取的，對日本企業(yè)來講它是追趕者，它不會放 棄任何的機會。臺灣的液晶能做起來也是因為日本企業(yè)判斷失誤。90年代后期日本企業(yè)認為液晶技術投資大風險也大，所以決定不再大量投入液晶，把這個技術釋 放給臺灣，這就給了臺灣企業(yè)一個機會，短短十年間快速成長起來。

南方周末： 看來中國家電業(yè)走到今天這種局面是必然的。

李東生：基本上是必然的趨勢。不過如果國家做兩件事，結果可能會不一樣。第一，如果消費電子的市場開放能晚十年，我們的積累就會更多 一些，未來的發(fā)展規(guī)劃、兼并重組就會更有基礎。第二，國家支持國內大產業(yè)集團的措施如果能夠更加具體到位一些，結果也會不一樣。比如我們一直呼吁大的企業(yè) 集團能不能合并納稅，現(xiàn)在大集團旗下賺錢的企業(yè)要交稅，虧損的企業(yè)卻不能抵稅，稅負就比別人高。另外為什么液晶產業(yè)國內企業(yè)沒做起來，很重要的一點是初始 投入的時候國家沒有在技術研發(fā)方面給予支持，而日本和韓國企業(yè)都得到了政府的支持。

盡管如此，我要強調一點，在競爭性的消費電子領域，我們和國外同行的技術差距是在縮小的，大家一定不要有誤會，好像我們越拉越遠，沒有這樣的事，差 距在縮小，而且縮小的速度很快。如果10年前中國公司與日本、韓國公司的差距是100點，現(xiàn)在我們就只差30點了。平板這塊我相信再有五到十年我們就會趕 上來，再下一代的顯示器技術，我們不會像平板時代那樣完全沒有準備地倉促應戰(zhàn)。

南方周末： 您對中國家電企業(yè)的未來還是很有信心的。

李東生：我是有信心的，一直是樂觀的。我現(xiàn)在就可以做一個預測，去年底到今年上半年是國產平板電視最差的時候，從今年下半年開始， 國產品牌的份額在中國市場會逐步回升。當然這時候國家能有政策支持的話就更好了。比如企業(yè)的增值稅如能降低5個點，我們的產品售價就能降5個點，就能起到 刺激消費的作用。

中國企業(yè)應從TCL的國際化中學到什么

不管困難和挫折有多大，一定要堅定信心走下去，企業(yè)領導人沒有決心和毅力的話，國際化的風險會加倍放大。

跨國經營后管理團隊一定要本地化，在美國的業(yè)務一定要以美國人為主，在歐洲的業(yè)務一定要以歐洲人為主，不管你高興不高興，喜不喜歡，都必須這樣做。

南方周末： TCL國際化的得失，我相信您已經被問過一百遍了，但我們還是想再問一遍，對于準備走出國門的中國企業(yè)，您有什么忠告？

李東生：國際化是競爭性領域的中國企業(yè)未來發(fā)展的必由之路，我在任何場合都這樣講，不要因為先行者的成敗而影響這種判斷。在電子信 息產業(yè)、家電產業(yè)，成功的企業(yè)都是全球化經營的，只在區(qū)域市場有競爭力的企業(yè)，到今天為止幾乎都不存在了。我相信中國企業(yè)也不例外。我們的對手是拿著全球 市場的資源來和你一個局部市場競爭，你是很難撐得住的，為什么我們沒有早一點投入研發(fā)，為什么下一代有機發(fā)光體顯示技術我們投入還不大，這都是和你的實力 有關系的，所有的研發(fā)投入都要在你的銷售里找回來，你靠一個中國市場找和在全球市場找差別是很大的，而且很多技術都是國外市場先用起來的。

對那些已經打算走出去的企業(yè)，首先，走出去一定很艱難，我們看韓國企業(yè)、日本企業(yè)，他們在走出去的前期，代價付的都挺大。但不管困難和挫折有多大， 一定要堅定信心走下去，企業(yè)領導人沒有決心和毅力的話，這個事情的風險會加倍放大。第二，資源準備一定要充分，很多困難是意想不到的，國際化對于中國企業(yè) 來講是一個全新的課程，之前無論做多么詳細的分析都不可能把所有的困難和問題預計到，所以資源準備變得很重要，包括人力資源和資金。TCL給大家借鑒的教 訓就是當時我把事情想的過于樂觀了，所以資源準備不夠充分，當時我以為是充分的，實際上不夠充分。

南方周末： 您曾講，文化和管理的觀念如何適應企業(yè)國際化經營，這是TCL最大的瓶頸，過去一些成功的辦法現(xiàn)在可能是阻礙了，能不能具體講講？

李東生：TCL在2003年之前一直很成功，大家很自然地感到那套既成做法是最好的，2004年我們完成兩個大的并購之后，發(fā)現(xiàn)很多 在中國市場成功的商業(yè)技能，在新環(huán)境里大部分都不好用。我們的人會按照慣性思維想國外的事情，把國內的做法照搬到國外去，但國外整個環(huán)境和我們不一樣，國 外也需要快速的市場反應，也需要貼近客戶，但它的操作方法完全不一樣，這樣中外員工溝通上就會產生很大的落差，他覺得你不懂，你這樣的要求是根本做不到 的，你覺得他根本就沒有按照我的要求去做。實際上雙方都有問題，我們并購的是一個正在走下坡路的公司，他們的很多做法確實也到了要改的時候，但我們并沒有 能力促成這種改變和提高，所以造成了組織效率的降低，這個損失就很大。

南方周末： 管理能力如何適應跨國經營，對中國企業(yè)的確是巨大的挑戰(zhàn)。

李東生：要把國際業(yè)務的管理系統(tǒng)建立起來，規(guī)范是一個方面，組織要講規(guī)則，不要過多強調個人的因素。另外跨國經營后你真的不可能指望 自己人能夠在短時間之內把這個責任擔起來，所以管理團隊要本地化，在美國的業(yè)務一定要以美國人為主，在歐洲的業(yè)務一定要以歐洲人為主，不管你高興不高興， 喜不喜歡，都必須這樣做。