第一，高層管理責(zé)權(quán)利不清晰。

    因此，盡管對(duì)于中大規(guī)模民企來(lái)說(shuō)，提出高管職能定義缺失的問(wèn)題看似天方夜譚，但是事實(shí)如此，許多民企集團(tuán)必須在企業(yè)發(fā)展的同時(shí)梳理、定義關(guān)鍵部門(mén)和高層的主要職能職責(zé)，避免出現(xiàn)重疊和缺失的現(xiàn)象。清晰定義的責(zé)權(quán)利可以使企業(yè)高管深明職責(zé)所在，目標(biāo)明確，將有限的資源聚焦，在評(píng)估具體業(yè)務(wù)和管理表現(xiàn)時(shí)有據(jù)可依，也不會(huì)使績(jī)效考核本身成為一句空話(huà)。

    第二，總部和分部、子公司之間的管控關(guān)系如何恰當(dāng)定義？

    民營(yíng)企業(yè)隨著商業(yè)模式在客戶(hù)、地域、產(chǎn)品、服務(wù)等維度上的不斷拓展，業(yè)務(wù)高速推進(jìn)，許多企業(yè)完成了從單一產(chǎn)品線(xiàn)、局部地區(qū)經(jīng)營(yíng)向多元產(chǎn)品線(xiàn)、跨地區(qū)甚至全國(guó)經(jīng)營(yíng)模式的過(guò)渡，企業(yè)的層級(jí)也從簡(jiǎn)單、扁平化，向多層級(jí)、集團(tuán)和事業(yè)部、子公司架構(gòu)演變。因此，合理定義集團(tuán)與事業(yè)部、子公司之間的管控關(guān)系變得十分必要。在現(xiàn)實(shí)商業(yè)世界里，許多民企領(lǐng)袖事必躬親，深度介入企業(yè)運(yùn)營(yíng)。然而當(dāng)領(lǐng)袖的管理寬度和企業(yè)規(guī)模不能夠適當(dāng)匹配時(shí)，管理效率低下的問(wèn)題就會(huì)出現(xiàn)。

    集團(tuán)總部是企業(yè)的核心，其肩負(fù)對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)、資本管理、能力建設(shè)、企業(yè)形象和監(jiān)控等關(guān)鍵使命。無(wú)論事業(yè)部、子公司如何設(shè)置，集團(tuán)總部的角色必須明確，根據(jù)集團(tuán)總部對(duì)事業(yè)部運(yùn)營(yíng)管理參與程度的不同，其定位可分為四種不同管理模式類(lèi)型。當(dāng)然，要確定企業(yè)的管控關(guān)系，必須結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略、能力，并且設(shè)計(jì)相匹配的匯報(bào)關(guān)系和關(guān)鍵管理流程。事實(shí)上，由于各事業(yè)部、子公司可能處于不同的發(fā)展時(shí)期，具備不同的能力，因此，許多企業(yè)通常采用混合的管控模式。

    第三，組織結(jié)構(gòu)怎樣與時(shí)俱進(jìn)？

    民營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)。很多企業(yè)都知道可以按照地區(qū)、產(chǎn)品等設(shè)置矩陣式的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，并且有意識(shí)地培養(yǎng)高級(jí)管理人員，以解決企業(yè)快速發(fā)展中的高級(jí)人才短缺問(wèn)題。在企業(yè)由“產(chǎn)品為中心”向“客戶(hù)為中心”過(guò)渡時(shí)，也要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以支持現(xiàn)行的戰(zhàn)略。