“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，就如托爾斯泰在其巨著《安娜•卡列尼娜》中提到的一樣，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，成功的產(chǎn)品都有相似之處，失敗的產(chǎn)品各有各的缺陷。

    市場(chǎng)中不乏因一款新產(chǎn)品推出而博得市場(chǎng)厚愛(ài)，自此奠定江湖地位、稱(chēng)雄武林的公司。但不幸的是，失敗的公司遠(yuǎn)多于喝慶功酒的公司。有數(shù)據(jù)表明，新產(chǎn)品的失敗率在40％到90％之間，視品類(lèi)不同而有所不同。有些品類(lèi)高達(dá)90%，情況較好的新品失敗率也在40%以上，而且多年以來(lái)這個(gè)數(shù)字沒(méi)有太大改觀。除此之外，47%的市場(chǎng)先行者都以失敗告終。也就是說(shuō)，以失敗告終將很可能，至少近一半可能，是那些推出新品類(lèi)公司的結(jié)局。

    明知山有虎，偏向虎山行，這是做企業(yè)家基本的魄力。那么怎樣盡量避免成為這不幸的一半呢？一項(xiàng)關(guān)于產(chǎn)品失敗原因的調(diào)查顯示，市場(chǎng)分析不足占產(chǎn)品失敗原因的32%；產(chǎn)品設(shè)計(jì)缺失導(dǎo)致的失敗占26%；成本超出預(yù)估成為產(chǎn)品失敗的第三大殺手，占選票的16%；另外8%認(rèn)為是競(jìng)爭(zhēng)者反應(yīng)太強(qiáng)烈而導(dǎo)致的失敗。其它原因還包括時(shí)效不對(duì)、自己的行銷(xiāo)努力不足等。

    前車(chē)之覆，后車(chē)之鑒。本文將結(jié)合典型案例展開(kāi)闡述。

    產(chǎn)品突變引發(fā)消費(fèi)者抗拒

    上世紀(jì)八十年代可口可樂(lè)公司一度面臨著競(jìng)爭(zhēng)失利的境地，市場(chǎng)銷(xiāo)量被曾經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面的百事可樂(lè)超越。而且另一種含糖可樂(lè)健怡可樂(lè)的市場(chǎng)份額也不斷攀升，直接危脅可口可樂(lè)市場(chǎng)地位。經(jīng)過(guò)消費(fèi)者測(cè)試，可口可樂(lè)公司將這一切主要?dú)w因于對(duì)手采用了更甜的配方。

    1985年可口可樂(lè)公司終于痛下決心，仿效競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，更改這個(gè)“錯(cuò)誤”，推出配方更甜的新可樂(lè)，并在隨后幾天停止傳統(tǒng)可口可樂(lè)的生產(chǎn)，以防兩種產(chǎn)品的自相殘殺。

    誰(shuí)承想，這一行為卻激怒了買(mǎi)不到傳統(tǒng)可口可樂(lè)的消費(fèi)者。新可樂(lè)一時(shí)成了眾矢之的、短命產(chǎn)品，遭到消費(fèi)者一致抵制?？煽诳蓸?lè)公司不得不改弦更張，恢復(fù)原來(lái)產(chǎn)品的生產(chǎn)。

    事實(shí)上，可口可樂(lè)公司在推新可樂(lè)之前也經(jīng)過(guò)上萬(wàn)次的各類(lèi)消費(fèi)者測(cè)試，然后才依據(jù)有理有據(jù)的測(cè)試結(jié)果，推出以為可以迎合消費(fèi)者口味的新可樂(lè)。然而種種科學(xué)測(cè)試，卻單單忽視了消費(fèi)者對(duì)于可口可樂(lè)公眾認(rèn)知的調(diào)查和分析。成立于世紀(jì)早期的可口可樂(lè)某種程度上已成為美國(guó)的象征，是美國(guó)人民日常生活中的一部分，如同空氣那樣不易察覺(jué)卻又不可缺少。單單因迎合口味而斷然停止生產(chǎn)傳統(tǒng)可口可樂(lè)，如同冒然切斷某種精神依托，粗魯而簡(jiǎn)單，消費(fèi)者的憤怒可想而知。

    雖然新可樂(lè)成了市場(chǎng)分析不足的犧牲品，然而最終的結(jié)局卻是極富喜劇色彩的。傳統(tǒng)可口可樂(lè)因禍得福，通過(guò)短暫的失去，消費(fèi)者更加意識(shí)到傳統(tǒng)可口可樂(lè)對(duì)他們生活以及精神兩方面的重要性。消費(fèi)者與可口可樂(lè)的感情紐帶由此更為牢固和深厚。難怪事后有人懷疑這是可口可樂(lè)公司蓄意策劃的營(yíng)銷(xiāo)事件！

    然而并非所有的公司都如可口可樂(lè)那般幸運(yùn)。麥當(dāng)勞也曾于上世紀(jì)推出一款招牌漢堡，聲稱(chēng)是專(zhuān)門(mén)針對(duì)成年人口味而打造和設(shè)計(jì)的，這款漢堡與兒童無(wú)關(guān)。然而，麥當(dāng)勞給消費(fèi)者的聯(lián)想就是歡樂(lè)和家庭，這種排斥兒童的漢堡毫無(wú)疑問(wèn)與麥當(dāng)勞一貫標(biāo)榜的形象定位有出入。

而且區(qū)分大人小孩的新產(chǎn)品增加了消費(fèi)者選擇的難度和復(fù)雜性，有悖于麥當(dāng)勞便捷的宗旨。結(jié)果花費(fèi)麥當(dāng)勞大量心思研制并寄以重望的招牌漢堡未能成為招牌，黯然收?qǐng)觥?p>    其實(shí)麥當(dāng)勞推出成人專(zhuān)用的招牌漢堡前也是通過(guò)大量消費(fèi)者調(diào)查，在得到人們肯定答案后才做出決定的。然而理性的數(shù)據(jù)未能替代消費(fèi)者對(duì)麥當(dāng)勞的感性認(rèn)知，消費(fèi)者拒絕行為改變！

    哈佛商學(xué)院市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)副教授約翰.古維爾（John T.Gourville）認(rèn)為消費(fèi)者改變行為是需要代價(jià)的。公司在推出新產(chǎn)品時(shí)往往只考慮了經(jīng)濟(jì)上的轉(zhuǎn)換成本，而忽視了這種消費(fèi)者心理轉(zhuǎn)換成本。古維爾教授的研究顯示，消費(fèi)者通常會(huì)將傳統(tǒng)產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)放大三倍，而開(kāi)發(fā)者會(huì)將新產(chǎn)品的功效夸大三倍。這就意味著兩者對(duì)市場(chǎng)的期待落差實(shí)際有九倍之巨。如果公司不能很好正視兩者認(rèn)知差距，而自說(shuō)自話(huà)依照有利于自己的“市場(chǎng)分析”推出新產(chǎn)品，忽略傳統(tǒng)產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者行為的影響，必然增加新品失敗的危險(xiǎn)。

    選錯(cuò)了的銷(xiāo)售市場(chǎng)

    小護(hù)士被歐萊雅收購(gòu)后，歐萊雅雄心勃勃表示要將新小護(hù)士打造為中國(guó)第一大護(hù)膚品牌。不但要增加新的小護(hù)士產(chǎn)品系列，還要引入歐萊雅成功的零售終端管理模式，將小護(hù)士推向一線城市，采用專(zhuān)柜銷(xiāo)售。

    然而被人為抬高身份的新小護(hù)士似乎有些不爭(zhēng)氣，沒(méi)有給東家?guī)?lái)相應(yīng)回報(bào)。在歐萊雅開(kāi)拓的現(xiàn)代銷(xiāo)售渠道中，如大賣(mài)場(chǎng)、超市這些原小護(hù)士沒(méi)有進(jìn)入的領(lǐng)域，新小護(hù)士市場(chǎng)份額有所增長(zhǎng)；但是小護(hù)士原賴(lài)以生存壯大的二三線城市分銷(xiāo)渠道卻因不合歐萊雅掌控渠道的一貫做法，在減少萎縮。這種固有渠道萎縮的直接結(jié)果就是新小護(hù)士整體市場(chǎng)份額的下滑。

    事實(shí)上，小護(hù)士當(dāng)初是以問(wèn)題皮膚的解決專(zhuān)家而闖入市場(chǎng)的，主打防曬護(hù)膚品。除了成功選擇細(xì)分市場(chǎng)和進(jìn)行產(chǎn)品定位外，小護(hù)士的成功還有賴(lài)于深度分銷(xiāo)和靈活的銷(xiāo)售政策，全國(guó)二三線城市的近三萬(wàn)個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)共同成就了小護(hù)士，讓小護(hù)士一度沖擊中國(guó)第三大護(hù)膚品牌?？梢哉f(shuō)，小護(hù)士的成功是一種放低身段，量上的成功，是一種適應(yīng)國(guó)情的銷(xiāo)售策略的成功。

    被納入到歐萊雅體系后，新小護(hù)士與歐萊雅的大眾消費(fèi)品卡尼爾牽手，在產(chǎn)品種類(lèi)和銷(xiāo)售渠道上都進(jìn)行了歐萊雅式的改造，新小護(hù)士的銷(xiāo)售重心偏移了。但是消費(fèi)者卻沒(méi)有跟著偏移。脫離了原來(lái)的群眾基礎(chǔ)，又得不到新市場(chǎng)的青睞，新小護(hù)士的處境一時(shí)尷尬，在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)成了歐萊雅的收購(gòu)之痛。

    最新消息顯示，2008年新小護(hù)士重又實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)增長(zhǎng)，而支撐這一增長(zhǎng)的正是二三線城市。歐萊雅讓新小護(hù)士回歸它的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，一線城市里小護(hù)士專(zhuān)柜更多以卡尼爾品牌取代。重心回歸的新小護(hù)士又顯出了生機(jī)。

    所以，每個(gè)產(chǎn)品都要清楚自己的用戶(hù)究竟是誰(shuí)？要通過(guò)什么方式來(lái)到達(dá)消費(fèi)者手中？自我認(rèn)知和消費(fèi)者認(rèn)知的脫節(jié)直接帶來(lái)銷(xiāo)售市場(chǎng)的錯(cuò)位，認(rèn)可的消費(fèi)者看不到產(chǎn)品，看到產(chǎn)品的消費(fèi)者又不認(rèn)可，最終斷送了新品的前程。

    缺乏銷(xiāo)售終端支持

    雪佛蘭轎車(chē)已經(jīng)博得了國(guó)人的歡心，然而這并非雪佛蘭拿到中國(guó)生產(chǎn)的第一款車(chē)。在美國(guó)本土市場(chǎng)受到歡迎的雪佛蘭SUV，在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)卻遇到了阻擊，還沒(méi)來(lái)得及進(jìn)入大多數(shù)人視野就消失了。

   如同其它的合資汽車(chē)廠家一樣，國(guó)產(chǎn)的雪佛蘭開(kāi)拓者也要求經(jīng)銷(xiāo)商建立4S店。經(jīng)銷(xiāo)商為此投入大量資金。然而SUV在中國(guó)是一款相對(duì)小眾的車(chē)型，雖然有三款不同排量，經(jīng)銷(xiāo)商的店里還是顯得空蕩。而且注重實(shí)際的美國(guó)人在這款車(chē)上沒(méi)有花費(fèi)心思去打造花哨造型和配置來(lái)迎合中國(guó)消費(fèi)者口味。背負(fù)著較高的經(jīng)營(yíng)成本，而拿著回籠緩慢的資金，4S經(jīng)銷(xiāo)商終于失去了經(jīng)營(yíng)開(kāi)拓者的耐心和信心。至開(kāi)拓者停產(chǎn)時(shí)其全國(guó)銷(xiāo)量不足6000輛。

    失去了零售終端的支持和推廣，再好的產(chǎn)品也不能到達(dá)消費(fèi)者手里。而那些對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商要求甚高，卻不能帶來(lái)相應(yīng)回報(bào)的產(chǎn)品自然為銷(xiāo)售渠道所拋棄。

    有經(jīng)驗(yàn)的廠家知道，在選擇渠道時(shí)，如同女方挑男方，門(mén)當(dāng)戶(hù)對(duì)更能幸福長(zhǎng)久。實(shí)力太小的經(jīng)銷(xiāo)商不能發(fā)揮最大的銷(xiāo)售效力，為廠方所不齒；實(shí)力過(guò)強(qiáng)的經(jīng)銷(xiāo)商往往忠誠(chéng)度又顯不足，當(dāng)產(chǎn)品不能帶來(lái)最大利益時(shí)，往往另攀高枝。

    對(duì)雪佛蘭開(kāi)拓者來(lái)說(shuō)，如果換一套銷(xiāo)售標(biāo)準(zhǔn)和體系，是否可以走得更長(zhǎng)遠(yuǎn)？

    另一個(gè)因?yàn)榍啦坏轿欢铀贉缤龅牡湫彤a(chǎn)品是健力寶的“第五季”。

    一改運(yùn)動(dòng)飲料路線，健力寶大手筆地進(jìn)軍時(shí)尚休閑型飲料，四大種類(lèi)、十五種口味、五種包裝一時(shí)讓消費(fèi)者眼花繚亂。健力寶用3000余萬(wàn)買(mǎi)斷央視“2002世界杯賽事獨(dú)家特約播出”權(quán)，用狂轟亂炸的廣告吸引眼球，這種做法也一時(shí)達(dá)到了目的。消費(fèi)者紛紛到飲料零售終端想要購(gòu)買(mǎi)“第五季”。然而產(chǎn)品名氣的飆升快于銷(xiāo)售布局的增長(zhǎng)。健力寶的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)和營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍都沒(méi)有相應(yīng)跟上，終端鋪貨和管理都不到位，消費(fèi)者知道買(mǎi)不到。就這樣，不等與外部競(jìng)爭(zhēng)者直接廝殺，“第五季”的銷(xiāo)售體系先自亂陣腳。

    有人認(rèn)為，找到一家好的經(jīng)銷(xiāo)商，銷(xiāo)售就已成功了至少60%。而第五季是匆忙上馬的項(xiàng)目，匆忙拉郎配的銷(xiāo)售。營(yíng)銷(xiāo)體系外部沒(méi)有夯實(shí)，內(nèi)部管理不強(qiáng)，再加上定位不清晰的產(chǎn)品，在一陣熱鬧之后，銷(xiāo)售坍塌、產(chǎn)品出局也是意料之中。

    不討好的品牌向上延伸

    名為夏利2000，實(shí)際與老款夏利車(chē)型一點(diǎn)關(guān)系也沒(méi)有。作為從豐田技術(shù)引進(jìn)的新車(chē)型，夏利2000打造的是時(shí)尚概念。但是這款10余萬(wàn)元的夏利2000并沒(méi)有得到多數(shù)消費(fèi)者認(rèn)可。

    在大部分人心中，夏利已經(jīng)牢牢地與經(jīng)濟(jì)型車(chē)劃上等號(hào)，與便宜、實(shí)惠緊密聯(lián)系，固然變成“2000”，夏利還是夏利，多掏一倍的錢(qián)去與那些三四萬(wàn)元的夏利車(chē)型為伍，總是有些心不甘情不愿。

    投產(chǎn)兩年，夏利2000便被威樂(lè)取代。而這兩年，也是生產(chǎn)廠家獲利甚微的兩年。

    事實(shí)上，品牌向上延展總是有些吃力而不討好。因?yàn)橄M(fèi)者已經(jīng)習(xí)慣了該品牌原有形象和地位。當(dāng)推出更高檔次的產(chǎn)品時(shí)，消費(fèi)者一方面質(zhì)疑該品牌出產(chǎn)高端產(chǎn)品的能力，另一方面高端消費(fèi)者與中低端消費(fèi)者同在一個(gè)品牌下生存，總有失某種身份象征上的滿(mǎn)足感，畢竟很多產(chǎn)品講究的就是一個(gè)圈子，產(chǎn)品檔次越高，這種精細(xì)的人群細(xì)分和定位越明顯。

    所以，不少品牌向上延伸時(shí)為了避免負(fù)面關(guān)聯(lián)，往往令起爐灶。