時(shí)勢(shì)造英雄。過(guò)去十?dāng)?shù)年間中國(guó)眾多房地企業(yè)普遍高成長(zhǎng)、高盈利，首先是時(shí)代的產(chǎn)物。盡管如此，在房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)部，不同企業(yè)的成長(zhǎng)速度、獲利水平、品牌影響力等存在著很大的差異。這種差異是由企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平所決定的，戰(zhàn)略方向正確、管理到位的房地產(chǎn)企業(yè)脫穎而出，成為行業(yè)中的佼佼者。萊茵達(dá)的成功，除了正確的戰(zhàn)略定位（選擇了一個(gè)行業(yè)吸引力很高的行業(yè)、并在行業(yè)中選擇了適宜的位置）之外，非常重要的一點(diǎn)在于把握住了創(chuàng)業(yè)型企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)鍵點(diǎn)，適時(shí)推進(jìn)管理升級(jí)。

    起步階段的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)常常因?yàn)槊翡J地把握住了市場(chǎng)商機(jī)而得以在產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)中立足。然而，初創(chuàng)企業(yè)在管理者與員工的拼搏與奉獻(xiàn)精神、決策與執(zhí)行的靈活性方面等非常出色，但在管理的規(guī)范性方面較差。在生存問(wèn)題得以解決之后，能否獲得穩(wěn)步、持續(xù)的成長(zhǎng)，企業(yè)管理水平能否及時(shí)獲得提高至關(guān)重要。萊茵達(dá)的高繼勝董事長(zhǎng)的高明之處在于清醒地看到了這一點(diǎn)，在企業(yè)成長(zhǎng)中努力推進(jìn)管理轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)“粗放”向“精細(xì)”、“人治”向“法治”的轉(zhuǎn)變，確保了以先進(jìn)的管理理念和手段促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

    初創(chuàng)的企業(yè)往往沒(méi)有統(tǒng)一的規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)章可循，有的只是創(chuàng)業(yè)者以及全體員工心中的創(chuàng)業(yè)激情和所形成的默契，企業(yè)中存在著很多管理漏洞，管理中出現(xiàn)的沖突也主要依賴個(gè)人的協(xié)調(diào)和平衡來(lái)解決。在制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)、定額等管理基礎(chǔ)方面所做的努力，體現(xiàn)了企業(yè)成長(zhǎng)對(duì)管理的要求，有效推進(jìn)了萊茵達(dá)向“精細(xì)化”、“規(guī)范化”的邁進(jìn)。而在信息化時(shí)代，管理的精細(xì)化、規(guī)范化和高效運(yùn)作必須依賴于先進(jìn)的手段，即及時(shí)引入先進(jìn)的管理軟件設(shè)施，借助ERP等實(shí)現(xiàn)企業(yè)各項(xiàng)管理工作的無(wú)縫連接，最大限度地堵塞管理漏洞、提高管理效率和各項(xiàng)決策的科學(xué)性與及時(shí)性。

    初創(chuàng)的企業(yè)，創(chuàng)業(yè)者往往直接管理企業(yè)的各種事務(wù)。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，受制于時(shí)間、精力及專業(yè)能力等，創(chuàng)業(yè)者不可能繼續(xù)關(guān)注繁雜的日常管理工作，事無(wú)巨細(xì)一一過(guò)問(wèn)只會(huì)阻礙企業(yè)發(fā)展。此時(shí)，高明的創(chuàng)業(yè)者在于努力推進(jìn)企業(yè)從創(chuàng)業(yè)者個(gè)人主導(dǎo)一切的“人治”走向由制度、程序和管理團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)的“法治”，即在創(chuàng)業(yè)者主導(dǎo)下建立企業(yè)的各種規(guī)章制度和決策與工作程序，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)者管制度和程序，由制度和程序來(lái)管理整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作；創(chuàng)業(yè)者放權(quán)，把企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的諸多重要事項(xiàng)交由優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)。實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變之后，創(chuàng)業(yè)者的主要精力放在戰(zhàn)略方向思考、制度與程序完善、關(guān)鍵人才選拔等方面。因此所謂的“解放”創(chuàng)業(yè)者，實(shí)際上是在領(lǐng)導(dǎo)層實(shí)現(xiàn)更加有效的專業(yè)化分工。