環(huán)境的不確定性影響著企業(yè)對環(huán)境的信息需求和從環(huán)境中獲取資源的需求，這直接影響著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。環(huán)境的不確定性可以從環(huán)境的復雜性和穩(wěn)定性兩個維度進行考察。環(huán)境的復雜性指與企業(yè)經(jīng)營有關(guān)的外部因素的數(shù)量與不同之處，如消費品企業(yè)面臨消費者這樣單一的市場環(huán)境就比電信運營商面臨許多不同顧客的市場環(huán)境簡單得多。環(huán)境的穩(wěn)定性指環(huán)境因素的變動程度，一個環(huán)境領(lǐng)域如經(jīng)過一年或幾個月仍然保持不變就是穩(wěn)定的。而不穩(wěn)定的環(huán)境下影響企業(yè)經(jīng)營的因素會突然變化，如競爭對手對企業(yè)的市場行為做出了針對性或?qū)剐孕袆樱@會導致競爭環(huán)境的不穩(wěn)定。

　　環(huán)境不確定性程度直接影響著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，具體表現(xiàn)在對職位和部門、組織的分工和協(xié)作方式、控制過程及計劃和預測等方面。當外部環(huán)境的復雜性增加時，外部環(huán)境中的每個因素都需要一個崗位或部門與之聯(lián)系，組織結(jié)構(gòu)中的職位和部門的數(shù)量會增加，這樣增加了企業(yè)組織內(nèi)部復雜性。當外部環(huán)境迅速變化時，組織的各部門在處理外部環(huán)境中的不確定性方面變得高度專業(yè)化，每一部門的成功都要求具有專門的知識技能和行為，表現(xiàn)出較大的差異。

　　組織的差異化程度越高，部門之間的協(xié)作就越困難，從而組織中承擔協(xié)調(diào)整合功能的固定機構(gòu)和人員(如品牌經(jīng)理、客戶經(jīng)理)與臨時機構(gòu)等(各種委員會)就越多。因此不確定性高的環(huán)境下，運行良好的組織具有較高的內(nèi)部差異化和整合水平，反之不確定性低的環(huán)境中運行良好的組織則差異化和整合水平相對較低。

　　環(huán)境的不確定性也必然影響著組織內(nèi)部的規(guī)范化程度。當外部環(huán)境迅速變化時，組織內(nèi)部相對松散，控制較弱，更具適應(yīng)性，管理靈活性較高。當外部環(huán)境較為穩(wěn)定時，組織內(nèi)部的規(guī)章、程序和權(quán)力層級較為明顯，組織的集權(quán)化程度和管理穩(wěn)定性程度較高。

　　二、組織結(jié)構(gòu)與集團戰(zhàn)略的不相適應(yīng)風險

　　根據(jù)錢德勒的研究，公司戰(zhàn)略對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計起著決定性的作用，公司戰(zhàn)略對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式的影響見表。后來的研究表明組織結(jié)構(gòu)的變革也可引導企業(yè)新戰(zhàn)略的形成和發(fā)展。采用專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的公司通常采用集權(quán)的職能制，其原因是由于經(jīng)營的產(chǎn)品品種單一，管理比較簡單，管理人員較少，有利于加強控制，降低成本，提高質(zhì)量。采用主副業(yè)多元化戰(zhàn)略的公司主業(yè)通常采用直線職能制，理由同上，對于共享相關(guān)資源的副業(yè)通常采取單獨核算的組織形式，以免給主業(yè)增加負擔。對于實行縱向一體化的企業(yè)，由于產(chǎn)業(yè)價值鏈上的各環(huán)節(jié)同時，對外對內(nèi)經(jīng)營，根據(jù)各環(huán)節(jié)之間的關(guān)系實行靈活的混合制結(jié)構(gòu)有利于保持各部分的活力，同時便于控制。對于為共享價值鏈某環(huán)節(jié)的橫向一體化的公司多采用事業(yè)部制，有利于共享資源的統(tǒng)一控制和充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)模塊的積極性。采用無關(guān)多元化經(jīng)營的企業(yè)由于主要共享公司的無形資源，所以來用母子公司制有利于降低總部對相關(guān)業(yè)務(wù)的過度干預。

　　三、組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)人員素質(zhì)的不相適應(yīng)風險

　　人員素質(zhì)對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響目前還沒有引起足夠的重視，但是在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中對人員素質(zhì)的影響考慮不夠會產(chǎn)生較嚴重的問題。比較典型的例子是麥肯錫為實達做的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢，將實達由原來各產(chǎn)品線獨立經(jīng)營的事業(yè)部改為銷售資源共享的產(chǎn)品經(jīng)理制后，由于產(chǎn)品經(jīng)理主要由原工程人員調(diào)整而來，但他們多數(shù)不懂營銷，不能承擔產(chǎn)品線的策劃管理之職，而客戶經(jīng)理主要由原銷售人員調(diào)整而來，他們對其他相關(guān)的產(chǎn)品技術(shù)缺乏較深入的了解，無法承擔為客戶提供整合服務(wù)的職能，因此組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后導致經(jīng)營狀況大幅下滑。

　　四、組織運行風險

　?。?）決策低效

　　企業(yè)是一個決策網(wǎng)絡(luò)，每個決策都是企業(yè)內(nèi)部一個廣泛的決策網(wǎng)絡(luò)中的一部分。從董事會到一線做出的決策是否構(gòu)成一個合理且在本質(zhì)上一致的完整網(wǎng)絡(luò)，將決定該組織運行的好壞及其產(chǎn)品和服務(wù)在市場上表現(xiàn)出多大的完整性。要使整個企業(yè)做出的決策都達到很高的質(zhì)量標準，資源分配就必須在統(tǒng)一的戰(zhàn)略方針指導下，在縱向和橫向兩方面都能相互補充、協(xié)調(diào)一致，使每個業(yè)務(wù)單位都向前發(fā)展。而橫向合作和縱向協(xié)作的不協(xié)調(diào)正是大多數(shù)企業(yè)存在的重大障礙。其原因則是企業(yè)高層沒有采用適當?shù)姆椒▉硐拗谱陨淼臎Q策，沒有明確決策的資源分配含義，導致企業(yè)資源分配的混亂，缺乏一致性。這會給組織系統(tǒng)造成功能性障礙。

　　首先，如果上級管理部門沒有劃清應(yīng)由下級部門做出決策的界限，就會普遍造成下級決策權(quán)限被剝奪的現(xiàn)象。這種情況迫使管理部門對下級決策進行微觀管理以確保一致性，否則企業(yè)的戰(zhàn)略方針的執(zhí)行就會失控。

　　其次高層管理者進行微觀管理會導致不良決策。由于過多地做本應(yīng)由下級部門做的決策，會使高層管理部門疲于應(yīng)付，難以保證決策的效果。

　　最后，高層決策缺乏明確的限制會使整個決策網(wǎng)絡(luò)不穩(wěn)定，因為等級越低的決策需要復查的次數(shù)越多，如果高層決策表達得含混不清，那么低層決策受到審查的頻率會過高。

　?。?）分權(quán)方式不合理

　　企業(yè)組織設(shè)計必須解決其成員活動的激勵和協(xié)調(diào)問題。如果缺乏激勵作用或協(xié)調(diào)作用，甚至兩者皆無，則企業(yè)發(fā)展的動力不足，且缺乏足夠的凝聚力，必然導致企業(yè)的發(fā)展受阻。

　　分權(quán)的關(guān)鍵是把決策權(quán)交到最熟悉業(yè)務(wù)細節(jié)的經(jīng)理手中。很多總裁認識到市場壓力會給經(jīng)理們的業(yè)績帶來影響，他們通過下放決策權(quán)的辦法，試圖利用市場力量擴大自主權(quán)和責任制，激發(fā)經(jīng)理們的創(chuàng)業(yè)精神，增強經(jīng)營的靈活性，加大獲取機會的可能性，同時利用市場機制協(xié)調(diào)部門之間、業(yè)務(wù)單元之間和上下級之間的關(guān)系。

　?。?）流程效率低下

　　組織內(nèi)各職能部門的工作形成經(jīng)理導向而非顧客導向，部門目標導向而非公司目標導向，組織對外的接觸點多，難以統(tǒng)一公司對外形象，職能部門間的界限會導致一些無效工作的存在，從而導致企業(yè)通流效率低等許多問題。界限分明的職能制的缺點在市場競爭日益激烈的今天越來越成為企業(yè)發(fā)展的障礙，特別是基于時間的競爭已成為世界潮流，反應(yīng)速度越來越成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要組織部分時，通流效率低的組織結(jié)構(gòu)己成為企業(yè)競爭的瓶頸。通流效率是組織增值效率的一個重要指標。其定義是實際工作占用時間與完成任務(wù)時整個系統(tǒng)所用總時間的比。如一張采購申請單，請經(jīng)理簽字只要一分鐘，但經(jīng)理從收到申請單到簽完字返回經(jīng)常需要一個小時，通流效率是1/60。如果是跨部門到財務(wù)部簽字，審核簽字可能是6分鐘，但完成這個手續(xù)可能要超過一天，比如10個小時，通流效率也就是1/100。