高層管理以外的每一個管理單位都是為一項特殊的主要任務而設計的——不論這組織是職能制組織、任務小組、分權制組織或者系統(tǒng)結構。組織的每一構成部分都是由一種特殊貢獻來規(guī)定的。高層管理的職責則是多方面的，其任務不是一項，而是多項。這對公共服務機構和工商企業(yè)同樣適用。

　　高層管理的組織結構

　　高層管理班子的結構——“總裁”——集團負責人——有多少個高層管理——高層管理班子的規(guī)范——高層管理的配合——“保留的”決策——如何為大腦提供養(yǎng)料——“秘書處”及其缺陷——“業(yè)務研究”——“瓶頸在瓶子的頂端”

　　高層管理的主要職責

　　德魯克認為，高層管理的主要任務應為以下六項：

　　第一，仔細考慮企業(yè)的使命，即提出“我們的企業(yè)是什么以及應該是什么”的問題。這就導致確定目標、制定戰(zhàn)略和計劃，為了取得未來的成果而在目前做出決策。顯然，只有企業(yè)的高層管理能夠縱覽整個企業(yè)，能做出影響整個企業(yè)的決策，能把目前的和未來的目標和需要加以平衡，并能把人力和金錢資源分配到能取得關鍵成果的項目上。

　　第二，有必要確定標準、樹立榜樣，即企業(yè)需要有良心職能。需要有企業(yè)里的一個機構來關心企業(yè)應該做到和實際做到之間的差距——而這個差距常常是很大的。需要關心關鍵領域中的遠景和價值觀。這個機構仍然必須是一個能縱覽和理解整個企業(yè)的機構。

　　第三，企業(yè)是人的組織，因此企業(yè)負有建立和維系人的組織的職責。必須為未來培養(yǎng)人才，特別是為未來的高層管理培養(yǎng)人才。一個組織的精神是由處于高層的人們創(chuàng)立的。他們的行為準則、價值觀、信念，為整個組織樹立了榜樣，也足以決定整個組織的自尊。

　　第四，同樣重要的是一些只有處于一個企業(yè)的高層的人們才能建立和維持的重要關系。它們可能是同顧客或主要供應商的關系，可能是同銀行家和金融界的關系，也可能是同政府或其他外部機構的關系。這些關系對企業(yè)取得成就的能力有著極為重要的影響。而這些關系又只能由代表整個企業(yè)、為整個企業(yè)說話、為整個企業(yè)承擔義務的人建立和維持。

　　從這些關系里產生了一系列高層管理的政策決定和行動——有關環(huán)境和企業(yè)對社會的影響的，有關其雇傭政策和對擬議中的立法的態(tài)度的。

　　第五，存在著無數(shù)禮節(jié)性的活動、宴會、社交活動等。對于在地方上處于顯要地位的中小企業(yè)的高層人物來講，比起大公司的總經理來，這些活動實際上更費時間而又更難避免。

　　第六，必須有一個為重大危機而“備用的機構”，以便在事情極為糟糕時有人接管處理。那時必須有一個組織中最有經驗、最聰明、最卓越的人卷起袖子來進行工作。他們在法律上應負責任，但也還有知識上的責任——而這種責任是無法推卸的。

　　以上只列舉了高層管理的一部分任務。但這已足以表明，如果不把高層管理的任務看作是一種獨特的職能、一種獨特的工作，并按此進行組織，它就不能完成。

　　但以上所列舉的也表明，雖然存在著一種真正的高層管理的職能，但并不存在著高層管理的一般公式。(IT經理世界 那國毅)

　　高層管理的特殊職責

　　一個公司的高層管理可能看似只有二個人。但是，如果該公司是一個健全的公司，仔細考察一下就可能發(fā)現(xiàn)，其他人顯然在擔當著一部分高層管理的職責。公司的主計長就擔任一部分這方面的職責——通常是分析、計劃、目標制定方面的職能，或者是制造部門的負責人，除了其本身職能方面的職責以外，還承擔起人的組織方面的責任。

　　當企業(yè)比較小而簡單時，這種形式能很好地發(fā)揮作用，但較大而較復雜的企業(yè)則需要一個結構明確的高層管理班子。

　　這種班子可能象一般流行的做法那樣組成為一個“總經理辦公室”，其中包括幾位處于平等地位的人物，每一人有一個分工負責、具有最后決定權的領域。