記得在2004年參加主題為“暢想萬科20歲”的萬科年度務虛會時，王石曾經(jīng)提出一個觀點：如果想構建千億級的萬科，就必須有“操盤過千億級企業(yè)的人才”來做支撐。此后，萬科啟動了“社會精英”計劃，吸納了很多來自跨國企業(yè)的高管加盟，從而幫助萬科在2010年的時候，提前實現(xiàn)了成為千億級企業(yè)的夢想。

    事實上，與萬科一樣，任何一個企業(yè)，特別是那些想實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的轉型、升級的企業(yè)，如果想在快速發(fā)展的同時實現(xiàn)轉型、升級的目標，單純依靠內(nèi)部人才的培養(yǎng)、發(fā)育很難實現(xiàn)自己的宏愿，“空降高管”就成為其發(fā)展的必然選擇。

    然而，空降高管的進入，就好比在一個有機體內(nèi)進行器官移植一樣。他能不能發(fā)揮期待中的作用和職能，能不能帶來自己想要的功能、價值和變化，完全取決于整個移植過程的管理。而其中最重要的兩個過程是：移植前的選型配對和移植后的排異管理。

    移植前的選型配對——選擇正確的彼此，是空降高管軟著陸的前提

    如果仔細觀察國內(nèi)企業(yè)界那些空降高管“硬著陸”的案例，我們就會發(fā)現(xiàn)，一個關鍵的問題是，在空降前的“相親”階段，無論是企業(yè)/企業(yè)家本人，還是空降高管，容易犯的一個共同的毛病就是被一個小小的感性細節(jié)打動，從而最后做出加盟的決定。

    其實，在這個環(huán)節(jié)中，有些關鍵的問題必須被雙方慎重思考、小心求證，這樣做出的決策才會是一個代價最小、最可能被有效實現(xiàn)的決策。它們是：

    空降高管是不是真的具有企業(yè)期望的“頂級管理經(jīng)驗”？有什么樣的事例和業(yè)績可以證明他們真的具有這樣的經(jīng)驗？

    空降高管的頂級管理經(jīng)驗是不是正好是空降企業(yè)所需要的？憑什么認為空降企業(yè)需要的就是這樣的經(jīng)驗？哪些經(jīng)驗是可以借鑒的？哪些經(jīng)驗是已經(jīng)或正在過時的？

    企業(yè)所看重的空降高管們的能力、經(jīng)驗和特質，哪些是他們自身具備的，并且具有一定的普適性，可以在不同環(huán)境下有效運用？哪些是由其此前服務的組織環(huán)境或 企業(yè)管理 機制決定的？即：要準確的識別清楚，哪些業(yè)績的獲得是靠個人能力，哪些業(yè)績的獲得是靠組織的環(huán)境、平臺和特定的團隊才取得的。

    空降高管們?nèi)绻胍行Оl(fā)揮作用，需要具備哪些基本的前提條件？這些條件哪些在空降企業(yè)中已經(jīng)具備了？哪些還沒有？如果沒有具備，需要花多長的時間、克服哪些困難、付出哪些代價才能具備？

    之所以需要空降企業(yè)和空降高管認真地思考這些問題，是因為在這個階段最容易犯三個錯誤：

    1.用人企業(yè)“病急亂投醫(yī)”、“求賢若渴”，而空降高管又被富有煽動力的企業(yè)家鼓動起來，“激情澎湃”。雙方都很少理性地分析、求證彼此的真正關切、匹配度與可行性。而甄別與求證的代價越小，執(zhí)行和落地的代價就會越大。

    2.不能有效甄別哪些成績是真正由于空降高管本人的能力帶來的、哪些能力是由于他以前所在組織本身的強大帶來的。以筆者所了解的很多跨國公司高管的職責來看，他們更多扮演的其實是執(zhí)行者和“守夜人”的角色，他們的業(yè)績?nèi)〉?，更多的不是他個人有多厲害，而是他所在的企業(yè)本身很強大。

    3.沒有認識到，高管作用的發(fā)揮，需要與之相配的運營管理體系、組織文化、員工隊伍的支持，僅僅寄希望于通過引進一些“高人”就能讓企業(yè)脫胎換骨。而忽視了企業(yè)要想有效運轉，需要有合適的人、運作有效的系統(tǒng)、與之匹配的文化。

    移植后的排異管理——彼此的調整和適應，是空降高管發(fā)揮作用的關鍵

    社會學中有一個觀點：當人和文化對抗的時候，最后勝利的往往是后者。因此，對空降高管空降后的“排異管理”，就成為重中之重。他需要企業(yè)的最高決策者和空降高管的共同努力。

    在這個環(huán)節(jié)中，最容易犯的錯誤就是，沒有對空降高管空降后的過程進行主動、有效、科學的跟蹤、管理，幫助空降高管順利度過“排異反應”期——一方面為空降高管建立適宜其生存的土壤；另一方面幫助空降高管適應新環(huán)境、新要求，順利實現(xiàn)角色轉變。其中的兩個極端表現(xiàn)是：要么就“充分信任”“甩手不管”，讓空降兵完全按照自己的意圖來，空降高管“無拘無束”，導致了原有員工的強烈反彈；要么就是“用人必疑”，但在“疑人”的同時卻不會用制度機制來“釋疑”，而是采取“人盯人”、“相互牽制”、“老板一竿子插到底”等“人治”的土辦法，讓空降高管覺得事事不被信任、處處被掣肘。

    因此，在這個階段，特別需要注意對下列問題的思考、回答和實踐：

    讓空降高管們發(fā)揮作用，要提供哪些具體的支持、幫助？這種支持和幫助需要持續(xù)多久，才能真正見效？如何評估這種支持和幫助的有效性？

    讓空降高管們發(fā)揮作用，需要給他們提供什么樣的施展空間？如何評估和管理這種自主空間的恰當性？

    讓空降高管們發(fā)揮作用，原企業(yè)的高管、員工、制度體系需要進行哪些調整？做出哪些改變？特別是原企業(yè)的老板，應該如何重新定位自己的角色與職責？

    應該如何理解、管理和控制由于空降高管們的引入所帶來的沖擊、影響、變化、不確定性和反對意見？

    如何對空降高管的工作業(yè)績表現(xiàn)進行有效的評價和管理？

    而對空降高管本人來說，如何調整并適應自己在新企業(yè)中的新角色？如何正確對待并有效處理自己和空降企業(yè)之間的差異？如何贏得空降企業(yè)原有員工（特別是核心員工）的理解、接納和信任？如何科學有效地對新企業(yè)進行組織變革的過程管理？等等，都是需要認真思考和小心應對的問題。

    事實上，如果想讓空降高管能夠在新企業(yè)成功實現(xiàn)軟著陸，并且做出優(yōu)異的成績，除了前述提到的空降前后的過程管理之外，還特別需要空降企業(yè)的老板和空降高管本人做出一些關鍵的自我管理。

    對空降企業(yè)老板來說，核心要求有兩條：一個是要“懂企業(yè)”。要知道企業(yè)運營管理和發(fā)展、壯大、轉型的核心規(guī)律是什么？要知道企業(yè)的階段性需求和主要矛盾是什么？要知道企業(yè)的文化、制度機制、人員、架構這些決定企業(yè)運營成敗的核心要素之間是怎么相互影響、相互作用的？規(guī)律是什么？如何管理和駕馭？另一個是要“懂人”。

    而對空降高管來說，除了像空降企業(yè)的老板一樣要“懂人”之外，最關鍵的一條是要準確地認識和定位自己。知道自己到底幾斤幾兩，知道自己的優(yōu)勢和不足，知道新企業(yè)、新角色對自己的新要求，知道如何看待別人的優(yōu)點、贏得別人的追隨和認同，知道如何去學習、改變、提升（必要的時候重新塑造）自己去適應、融入新環(huán)境。

    空降高管軟著陸，實際上就是一次核心高管人員的招聘、選拔、使用、評價的“ 人力資源 管理”；是一次組織管理制度、體系、文化的調整、改進和完善的“組織變革管理”；是一次需要企業(yè)老板、空降高管、企業(yè)原高管/創(chuàng)業(yè)元老、企業(yè)員工重新進行自我發(fā)展、自我定位、自我轉變的“員工/管理者的自我管理”……“管理”，才是空降高管軟著陸的真正主題。

    因此，正確地認識企業(yè)、認識企業(yè)的運營、認識企業(yè)中的人，并對其中的各要素，對整個過程的各環(huán)節(jié)進行精心的、投入的、有效的管理，空降高管才會真正成為促進企業(yè)成長、發(fā)展、轉型的生命新動力。