集團(tuán) 管控 有一些重大問題，必須引起我們的關(guān)注。

    第一個問題是集團(tuán)沒有戰(zhàn)略，淪為出資人。有很多集團(tuán)，事實上在子公司面前就是出資人。子公司做完預(yù)算以后，報給給集團(tuán)，做完戰(zhàn)略以后也匯報給集團(tuán)，讓集團(tuán)看看好不好，好的話你給我要政策去，要貸款去。集團(tuán)要幫子公司配置好這，配置好那，最終母公司就只好徹底淪為出資人。甚至有很多母公司宣稱其就是給下面做服務(wù)的，徹底把自身弱化，弱智化，機(jī)關(guān)化。

    第二個問題是，作為一個投控型集團(tuán)，如果卻沒有投資管控體系，就完蛋了，。企業(yè)家應(yīng)該認(rèn)識到，投資前，投資中，投資后，今天的投資結(jié)構(gòu)就是明天的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)在很多女孩子，大學(xué)沒畢業(yè)就發(fā)家了，靠的是什么，給自己買上一張頭等艙機(jī)票，一坐，坐在里面，和旁邊肚子比較大，頭發(fā)比較少的一搭話就發(fā)家了，這叫投資結(jié)構(gòu)取勝。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)已經(jīng)不再重要了，對這個女孩子來講產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是學(xué)得好不好，投資結(jié)構(gòu)就是投得好不好，當(dāng)然我們要批判狹隘、低檔的道德水準(zhǔn)，但是我們必須歌頌背后高檔的戰(zhàn)略思維，我們就把二者分離。企業(yè)在保證其戰(zhàn)略和道德倫理不低的狀況下，思維要上去。集團(tuán)投資管控到位了沒有，在這個時代之下，集團(tuán)應(yīng)該思考到底該投什么。

    第三個問題是，集團(tuán)缺乏管控理念，人治化操作，忽視管控體系的長期建設(shè)。許多集團(tuán)發(fā)展了多少年了，也沒有建立起一套集團(tuán)管控體系，一直就是靠母公司的大老板們，和子公司高管層之間的人格魅力。甚至寧波有個做服裝的老總，比較驕傲的一個人，宣稱我從來不管子公司，然后他收了一家 上市 公司，要求上市公司的老總只向他一個人匯報，收的時候就告訴，我的副總都不會來過問你，這個公司能發(fā)展得怎么樣?？梢韵胍?，那一定是非常糟糕的。

    第四個問題是集團(tuán)沒有法務(wù)管理體系，缺乏基于治理的干預(yù)能力。集團(tuán)在子公司里面，各個子公司的章程、議事規(guī)則里面，沒有一些特殊的利我條款，當(dāng)子公司里有一些特殊的事，母公司要想正確地干預(yù)一下都沒有法理抓手?？纯从行┘瘓F(tuán)的法務(wù)部，就兩三個小孩，讀過法律，沒在律師事務(wù)所里實習(xí)過，更沒有拿到律師牌照，然后有一個總法律顧問，還是跑江湖的，動不動來了以后就出點有利于其個人的建議，最好打起官司他能代理起來。就這樣一個法務(wù)體系，是不可能把子 公司治理 好的。，事實上當(dāng)今企業(yè)對治理的忽視、漠視和無知，已經(jīng)到了一個非常可怕的高度。

    2006版的《公司法》，本身內(nèi)含了一個最新的立法思考，“私法自商”，就是幾個股東之間的條款，可以自己商量著來，只要不違憲，不違反《公司法》最基本的硬條款，剛性條款，就是可以的。但是現(xiàn)在很多企業(yè)的章程仍然是標(biāo)準(zhǔn)化、格式化章程，并沒有充分領(lǐng)會《公司法》所傳達(dá)的精神。

    第五個問題是母公司空心化、機(jī)關(guān)化、縮編化、文職化、增值服務(wù)差?，F(xiàn)在有不少集團(tuán)形式上是個集團(tuán)，有個總部，但實際上并沒有進(jìn)行集團(tuán)化運(yùn)作，子公司過于強(qiáng)大，母公司管不住他們。而母公司在總部部門的設(shè)置上也非常不到位，沒有一些關(guān)鍵的專業(yè)化管理或管控功能的承接機(jī)構(gòu)，反而更多的是一些后勤服務(wù)機(jī)構(gòu)，都是些行政機(jī)關(guān)，不發(fā)揮具體的管控作用，文職化非常嚴(yán)重。但是我們要求在集團(tuán)管控中，母公司一定要有一個清晰的管控定位，她是戰(zhàn)略決策中心，資源配置中心，人才培養(yǎng)中心，制度輸出中心等等，通過這樣的一些功能定位，來實現(xiàn)母公司的價值創(chuàng)造和輸出的作用，這樣才能讓下屬公司更服氣，更服管。

否則下面的公司感受不到上面的溫暖，感受不到母公司給我?guī)淼淖饔茫炊X得自己比母公司更強(qiáng)，自己不需要依賴母公司來發(fā)展。如果這樣下去的話，母公司就會越來越弱，越來越被架空，越來越空心化、機(jī)關(guān)化、文職化，惡性循環(huán)，集團(tuán)化運(yùn)作也就名存實亡了。

    第六個問題是集團(tuán)缺乏派出人員管理體系。在很多集團(tuán)里面，母公司就是個食利階層，吃利息的，而不是給子公司做幫助的，缺乏派出人員管理體系，派出的人感受不到組織上對他持續(xù)的信賴和對他職業(yè)發(fā)展的考慮。這些派出人員在子公司里面過不久“屁股就坐偏”了，就百分之五十甚至百分之八十以上占到子公司那邊去了，慢慢地就不代表集團(tuán)的意志了。還有些派出的人員輪崗回來了以后，集團(tuán)無處安置，就把人家放到閑差閑崗上去。結(jié)果這些派出人員大好的青春年華，職業(yè)卻沒有得到發(fā)展。所以如果集團(tuán)不能善待派出人員，不能清晰地讓大家看到派出以后的職業(yè)發(fā)展的話，這些人是不大愿意繼續(xù)為你來做付出的，他們的“屁股坐偏了”就情有可原了。

    第七個問題是缺乏一套可輸出可植入的管控體系。我們有些企業(yè)，目前對管控體系的理解還十分片面膚淺，以為一個集團(tuán)只需要總體上構(gòu)建一套管控體系就行了，這套管控體系就是要把所有能管到的東西都管足。但是實際上不是這樣的，集團(tuán)層面是要構(gòu)建一套管控體系，但不是要容納所有子公司，而是針對重點的產(chǎn)業(yè)板塊，旗下重點子集團(tuán)或子公司形成一套相對標(biāo)準(zhǔn)化的管控體系，這套體系有一些固化的內(nèi)容，同時能與原來的管理流程相互融合，有很好的接口。這樣一套管控體系下來，它首先在核心子公司里面能夠很好的植入，能高效地運(yùn)轉(zhuǎn)。然后對于其它子公司，這套管控體系同樣具有一定程度上的實用性，在進(jìn)行一些個性化的處理之后，就可以標(biāo)準(zhǔn)化地復(fù)制到其它子公司中了。所以說，集團(tuán)管控體系實際上也是有個萬變不離其宗的架構(gòu)的，它既是立足現(xiàn)狀，也是面向未來的。通過這樣的一套管控體系，不僅對某些核心子公司進(jìn)行管控，同時能對其它子公司，乃至將來并購整合的一些子公司實施管控。這樣才使得我們的管控體系化繁為簡，同時依然能高效運(yùn)作，實現(xiàn)管控效果。

    第八個問題是子公司戰(zhàn)略 績效 的管理體系缺失，管不住他子公司的戰(zhàn)略性績效。戰(zhàn)略 績效管理 往往為集團(tuán)所忽視，我們有些集團(tuán)，好不容易根據(jù)國家政策，根據(jù)產(chǎn)業(yè)規(guī)律，搞出來一個“十二五”規(guī)劃，搞出來和一個集團(tuán)戰(zhàn)略，但這么多年過去了，就一直放在哪里，還是自走自路，體現(xiàn)不出戰(zhàn)略的導(dǎo)向性作用。

    這個里面實際上反映出缺少了一個重要環(huán)節(jié)，那就是集團(tuán)戰(zhàn)略績效管理的缺失。過去我們老是說，某某集團(tuán)戰(zhàn)略做得好，眼界放得開，這當(dāng)然沒有錯，但是更重要的是人家執(zhí)行得好，人家干出東西來了。所以一定要有這么一個戰(zhàn)略績效管理體系，把集團(tuán)的戰(zhàn)略給管住，把戰(zhàn)略執(zhí)行給管住，把戰(zhàn)略實施的效果給管住。這個是非常重要的，可惜的是還有不少集團(tuán)在戰(zhàn)略上很重視，卻在戰(zhàn)術(shù)上很藐視，走到哪兒看到哪兒，實際上也就相當(dāng)于沒有戰(zhàn)略。

    第九個問題是跨行業(yè)，跨地域、跨層級的管控，普適性較差，只是個別行業(yè)，個別地區(qū)、個別子公司管得好，一旦跨行業(yè)，跨地域、跨層次了以后就管不住了，普適性較差。集團(tuán)管控是個復(fù)雜的問題，很多大型集團(tuán)，你像央企或者國企，這些集團(tuán)的體量一般都還比較大。我們有些央企，跨越七八個產(chǎn)業(yè)，當(dāng)然還跨地域，組織層級也不少，集團(tuán)下面子集團(tuán)，還有子子集團(tuán)，孫公司，重孫公司，非常龐大。

但是整個集團(tuán)的管控呢，往往只做到了集團(tuán)對子集團(tuán)的層面，只做到了對核心板塊重點區(qū)域的管控，而對于一些其它的產(chǎn)業(yè)板塊，特別是多元化投資的產(chǎn)業(yè)板塊，在管控上還沒有深入，此外，在跨地域管控上也還做得很不到位。有些子公司天高皇帝遠(yuǎn)，自己搞自己的一套，集團(tuán)根本插不上手，長此以往就形成了一方諸侯，勢大欺主。所以，這種款行業(yè)、跨區(qū)域、跨層級的管控體系是當(dāng)前集團(tuán)所需要特別注意的，你的管控體系是否具有柔性，是否具有普適性，這也是集團(tuán)管控能力的一個重要方面。

    第十個問題是監(jiān)察審計體系缺失，無法體現(xiàn)剩余分紅權(quán)。集團(tuán)能從子公司掙到多少是多少，而且也不知道子公司一年經(jīng)營下來實際掙到了多少，跑冒滴漏管不上來。子公司福利化傾向不能制止，吃光，分光，用光，玩光，研討光。最后有毛利，少凈利，甚至無凈利，分配不上來，子公司日子過得很好，去下面做民意調(diào)查，領(lǐng)導(dǎo)人滿意度非常高，為什么？這不用說了，花公家的錢，形成我的民意基礎(chǔ)。所以集團(tuán)層面的審計監(jiān)督體系一定要有，既要鼓動子公司有作為，也要防止他們亂作為。所有不以集團(tuán)價值最大化為最終目的的子公司運(yùn)作都是“非法”的，都是要受到監(jiān)督和制裁的。集團(tuán)對子公司的“非法行為”管不管得住就，對跑冒滴漏管不管得住，這也是非常值得關(guān)注的問題。

    以上凡此種種，構(gòu)成了當(dāng)前集團(tuán)管控凸顯的一些主要問題問題。當(dāng)然，不可否認(rèn)這里面還有其它問題，例如很多集團(tuán)，不經(jīng)大腦思考，把自己的副總和部門長，派到出資公司里去做經(jīng)理層。我們說，集團(tuán)派人員到子公司做董事層，做監(jiān)事層都可以，但唯獨不能做經(jīng)理層，你像有些集團(tuán)甚至將副總派下去做子公司老總，這就是不治之癥，是中國企業(yè)的癌癥，這一步一走，基本上這個集團(tuán)就沒救了，你的權(quán)利慢慢受到侵蝕，威信慢慢喪失，集團(tuán)就被架空了，這也是常見的管控問題。

    大家一定要清楚，很多公司其實你本身是一級集團(tuán)，或者至少在做集團(tuán)化運(yùn)作，下面也有出資單位，所以不要簡單認(rèn)為這些問題只是對一個正兒八經(jīng)的集團(tuán)才有。可以這么說，凡是有下屬業(yè)務(wù)單元的，乃至于總分或生產(chǎn)廠的架構(gòu)，也還是存在集團(tuán)化管控的縮影的。畢竟企業(yè)要向前發(fā)展，今日的集團(tuán)化企業(yè)在之前也多是一些單體公司。但我們對管控體系還是要先思考起來，因為你畢竟一個企業(yè)的運(yùn)作，還是要朝著集團(tuán)化發(fā)展的，如果只搞專業(yè)，只搞單體，實際上有很多利益你是掙不到的。但是在之前，在事先必須要有這個準(zhǔn)備，特別是現(xiàn)在的一些初步集團(tuán)化的企業(yè)，還有一些集團(tuán)下屬的子集團(tuán)，對其下屬公司怎么管，和真正的集團(tuán)化運(yùn)作在本質(zhì)上也沒什么兩樣，這個認(rèn)知我們一定要建立起來。