目前，國內多數(shù)企業(yè)把班組長管理技能和職業(yè)素養(yǎng)的學習 當作是企業(yè)的全面班組建設活動，甚至于有的企業(yè)把班組建設做成了“形象工程”——“講幾場班組長學習 課、做幾張班組園地看板、畫幾條線弄一下定置管理、搞幾回班組長評比、來幾次班組員工 績效 考核、‘包裝’幾個英模式的班組長搞搞宣傳、總結幾條班組建設的經驗做做推廣”就認為做好了企業(yè)的班組建設，結果導致班組建設“講在會上、寫在紙上，掛在墻上，就是落實不到行動上”的尷尬局面。

    筆者曾經到過多家央企授課，調研過這些企業(yè)的班組建設情況，雖然這些企業(yè)幾年前就推行過“五型班組”和“學習型班組”的創(chuàng)建活動，但都沒有一套完整的班組建設的體系，基本上都屬于搞搞形式，走走過場的做法。

    雖然，國內企業(yè)如海爾集團在班組建設方面提出了自己的一些值得其它企業(yè)借鑒的方式和經驗，筆者也曾經多次到青島海爾調研，但海爾班組建設的系統(tǒng)性和全面性也仍待完善。

    至今，國內尚無完整系統(tǒng)研究企業(yè)班組建設的專著，即使市面上有多本關于班組建設的書籍，也基本上是人云亦云，更缺乏實操性和有效性。

    那么，到底什么才是全面的、系統(tǒng)的、適宜的、有效的班組建設模式呢？筆者結合多年班組管理與班組建設的經驗，簡單談談自己的三點看法。

    第一點：要做好企業(yè)的班組建設，首先必須分清楚目前頗為盛行的班組長學習 課程的內容與班組建設的內容的區(qū)別，班組長學習 課程的內容，主要是提升班組長的管理技能和職業(yè)素養(yǎng)，如班組長的日常作業(yè)能力、 現(xiàn)場管理 能力、現(xiàn)場改善能力、團隊管理能力的提升，而班組建設的主要內容則是將班組管理的思路和方法形成制度化、標淮化的管理體系，使班組管理體系規(guī)范化和科學化，簡單而言之，班組建設更側重于制度體系的建立和完善。

    第二點：要做好企業(yè)的班組建設，必須明確班組建設的目標，在筆者研發(fā)原創(chuàng)的《5+6卓越班組建設技術》——“創(chuàng)建五型班組打造六化現(xiàn)場”的課程中，是這樣定義班組建設之目標的：“全員自主管理、自主創(chuàng)新型班組是班組建設的最高目標。員工的創(chuàng)新是班組最有價值的資產，不懂得利用員工的腦力資源為班組最大的浪費，激活員工改善的智慧是班組的核心競爭力。通過班組制度建設與班組現(xiàn)場改善，達到班組內”觀念創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、流程創(chuàng)新“。成功創(chuàng)建好‘技能型、管理型、創(chuàng)新型、和諧型、效益型的’五型班組‘，打造出’目視化、規(guī)范化、傻瓜化、動態(tài)化、人性化、活性化‘的班組現(xiàn)場”。

    前幾個月在全國各省市舉行的“《5+6卓越班組建設技術》——創(chuàng)建五型班組打造六化現(xiàn)場”的課堂中，總有不少人對班組建設的“自主管理與自主創(chuàng)新”提出疑問，認為要做到“自主管理與自主創(chuàng)新”實在是太難，更有人干脆說這是在喊不切合實際的口號。

    1954年德魯克提出了“目標管理與自我控制”。他認為并不是有了工作才有目標，而是有了目標才能確定每個人的工作。而海爾班組建設的目標是“人單合一式的，制度約束下的全員自主管理”，管理的最高目標是自主管理，自主管理的最高境界是自主創(chuàng)新。但員工真的能做到自主管理嗎？佛家有一句話叫“慈悲出禍害，方便出下流”，如果讓員工在沒有任何約束的情況下自主管理，最后整個班組團隊就是一盤散沙了。我們要把“自主管理”理解為目標約束下、績效約束下、制度約束下、獎懲約束下的自主管理。

    先實施強制性管理，然后逐步過渡到自主管理，這是一個必然的發(fā)展過程。我們必須將班組愿景、目標管理、績效考核、員工激勵有效結合起來，才能夠全面推行好企業(yè)的班組建設工作。

    第三點：要做好企業(yè)班組建設，要明確班組建設之制度體系與班組現(xiàn)場改善的具體內容和標準。在“《5+6卓越班組建設技術》——創(chuàng)建五型班組打造六化現(xiàn)場”的課程中，筆者將班組建設總結為班組建設的“六項管理”，分別是“一個中心：以員工自主管理為班組建設的中心”、“兩項基本：以標準作業(yè)和員工自主改善為基本”、“三點方法：以KRA法、ORA法、OEC法為推行方法”、“四會人才：會技術、會操作、會編程、會教導”、“五型班組：技能型、管理型、創(chuàng)新型、和諧型、效益型”、“六化現(xiàn)場：目視化、規(guī)范化、傻瓜化、動態(tài)化、人性化、活性化”。

    班組建設的“一、二、三、四、五、六”模式，對企業(yè)班組建設之制度建設、人才培養(yǎng)、團隊建設、現(xiàn)場改善、標桿班組創(chuàng)建提出了明確的、系統(tǒng)的要求，在本文中，因篇幅的關系，筆者僅簡要談談以下四條：

    ①。班組日清制度的建立和完善是企業(yè)班組建設的關鍵，而班組日清制度主要分為三個部分：第一部分就是企業(yè)需制定以流程、績效、日清為標準的《班組長職位說明書》，這份職位說明書與傳統(tǒng)的職位說明書最大的差別在于必須明確班組長和員工“干什么、如何干、什么時候干、花多少時間干、干到什么程度、干得好壞的考核標準是什么”。第二部分就是企業(yè)需制定《班組日清控制標準表》，明確班組日清控制的內容，如班前會議、班前準備、班中控制、班后總結、交接班管理的執(zhí)行標準；還有質量、效率、成本、設備、安全、工藝、勞動紀律的實施標準。第三部分就是企業(yè)必須擬定實施日清后員工達標狀況的獎懲標準，采用即時激勵系統(tǒng)，及時公布員工的考核狀況和 薪酬 狀況。

    ②。班組標準作業(yè)的實施是班組建設的基礎，在筆者以往的學習 和咨詢中，發(fā)現(xiàn)絕大部分 生產管理 人員對標準作業(yè)的理解十分的膚淺，他們片面的認為標準作業(yè)就是要求員工按SOP標準去操作。標準作業(yè)應該分為作業(yè)標準化與標準化作業(yè)兩部分，而作業(yè)標準化絕不是把企業(yè)現(xiàn)有的做法寫成SOP，作業(yè)標準化筆者把它編成“四項要素”、“五點內容”、“六個步驟”（這里就不詳述），通過這些步驟改善掉不合理和消滅掉浪費，才能真正稱得上作業(yè)標準化。因而，我們常說“沒有改善就沒有標準，沒有標準就沒有改善”。

    標準化作業(yè)就是要求員工按標準去操作，但問題出在多數(shù)企業(yè)員工并不按SOP標準作業(yè)，員工對SOP標準視而不見，使SOP形成虛設，導致這一現(xiàn)象的根本原因就是寫SOP的人沒有執(zhí)行“三現(xiàn)”（現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實），更沒有讓生產現(xiàn)場的師傅、技術員、班組長參與標準的制定、修定、評審。筆者在國家電網山東電力從事現(xiàn)場改善咨詢時，就積極鼓勵生產一線員工編寫SOP作業(yè)標準書，后來事實證明，效果很好?，F(xiàn)場的工作人員通過親自寫標準作業(yè)書，就能夠了解自己的工作中有多少浪費，也能夠暴露出自己工作的弱點。這樣就可以更了解自己所做的工作和改善自己的工作。