從1994年取得國內(nèi)旅游第一次全國第一，到今天，春秋國內(nèi)旅游已經(jīng)連續(xù)14年全國第一。其創(chuàng)辦人王正華白手起家，令春秋國旅成為目前國內(nèi)最大的民營旅游公司，全國擁有4,000多家網(wǎng)絡(luò)營業(yè)點。

2005年，春秋航空客機從上海虹橋機場起飛，不僅當(dāng)年便盈利，兩年累計實現(xiàn)利潤6,700萬元，而且機票價格比市場平均水平低36%，平均上座率達(dá)到95%，遠(yuǎn)高于70%的行業(yè)水平，創(chuàng)造了一個“航空業(yè)奇跡”。2009年，鷹聯(lián)航空被收歸國有，東星航空破產(chǎn)，國內(nèi)民營航空似乎前景黯淡，而王正華領(lǐng)導(dǎo)的春秋航空卻依然穩(wěn)步前行。

樸素、節(jié)儉，面對自己所領(lǐng)導(dǎo)的春秋集團(tuán)在旅行社和航空兩個行業(yè)里取得的非凡成就，王正華一直說世界很大，我們所做的事很小。但就是王正華所說的這些“小事”，卻遠(yuǎn)非一般人所能做到。

1981年, 作為上海市長寧區(qū)遵義街道黨委副書記的王正華扔下金飯碗，在中山公園建了一個兩平米的小亭子,由此開始了春秋國旅的初創(chuàng)時代。20年后，春秋國旅成了中國最大的國內(nèi)游旅行社；2004年，長達(dá)7年的包機經(jīng)歷，加上借鑒美國西南航空公司的經(jīng)驗，王正華不顧外界一片質(zhì)疑聲，開始了對中國本土航空低成本領(lǐng)域的“探險”，并一飛沖天，取得了令人意想不到的驕人業(yè)績。在這些名副其實的“商業(yè)奇跡”背后，王正華有著自己獨到的低成本管理哲學(xué)。

想好了再做，降低探索成本

談到管理戰(zhàn)略，王正華用最樸實的話說，就是“想好了再去做”。他說：“我們在做任何事情之前，都會把想做的事情想明白，會下功夫研究這個市場的成功者，比如在做旅游以前，我們研究了很多歐美國家的旅游業(yè)態(tài)；后來做航空，也是一樣研究了歐美國家航空業(yè)的成功者，比如美國西南航空的成功經(jīng)驗。研究的過程中，逐漸調(diào)整自己的目標(biāo)。20多年過去了，基本上沒走什么回頭路，大大降低了我們的探索成本。盡管我們的發(fā)展速度比較慢，就這樣每年20%、30%、20%地增長，但是很均衡，因為大的方向是確定的。”

即使面臨世界性經(jīng)濟(jì)危機，春秋國旅和春秋航空也并沒有恐慌，甚至連特別的應(yīng)對策略也沒有制定，王正華說：“2007年7月份時，我們有了8架飛機。我們說停一停，整整一年不發(fā)展，沒有進(jìn)一架飛機，一直到2008年的8月份我們才進(jìn)第9架飛機，當(dāng)時很多同仁都反對，說現(xiàn)在是市場最好的時候，不發(fā)展多可惜啊，但是我們寧可花差不多一年的時間，把內(nèi)部的管理、人員、組合構(gòu)架、文化、安全，下功夫夯實了，我覺得是必要的。

“2008年8月以后，我們要進(jìn)入快速發(fā)展的時期，但經(jīng)濟(jì)危機來了。我們當(dāng)時也研究，經(jīng)濟(jì)危機會對我們有影響么？研究結(jié)果是：有影響，但不是主要的，我們認(rèn)為仍然應(yīng)該向前發(fā)展。在最困難的這一段時間，我們照舊進(jìn)了飛機，并花巨資引進(jìn)飛行員。當(dāng)然這不是盲目樂觀，根據(jù)我們的現(xiàn)金流，我們認(rèn)為完全可能做到并做好的，所以，即使經(jīng)濟(jì)危機來了，也并沒對我們的發(fā)展帶來多大的沖擊。我認(rèn)為一個公司的存在和發(fā)展，關(guān)鍵是看他自己的內(nèi)在功夫，根據(jù)內(nèi)部建設(shè)，做該做的事情，不隨波逐流。”

企業(yè)文化，降低執(zhí)行監(jiān)管成本

好的管理戰(zhàn)略還需要好的管理執(zhí)行。春秋在管理執(zhí)行方面奉行“想好了就去做”的樸素思維，“無論遇到多大困難，都會咬定青山不放松”。王正華以身作則，上行下效，團(tuán)隊形成了很好的行為習(xí)慣；更巧妙地用企業(yè)文化搭臺，讓員工唱戲，大大降低監(jiān)管成本。

“任何一個到了春秋的人，都會馬上得出這樣的結(jié)論：這個群體能干事，有發(fā)展，有凝聚力，大家抱團(tuán)地去干活兒的積極性非常高。這可能得益于我們開放的公司文化。舉個例子，我們公司專門打造了一個BBS網(wǎng)，給內(nèi)部員工發(fā)泄怨氣用，任何人都可以在這個網(wǎng)上批評領(lǐng)導(dǎo)，甚至于罵娘，還可以不落款。這個BBS表面上看似乎對公司聲譽不利，但實際上卻起到了我們幾乎想象不到的好作用。首先，它是一個民主交換平臺，大家有不同的好建議，都可以在網(wǎng)上提出來；其次，它是網(wǎng)上發(fā)泄平臺，無論他說的對不對，他的怨氣釋放出來了，就有利于工作；它還可避免腐敗等現(xiàn)象的滋生，哪個當(dāng)官兒的做了點不順應(yīng)民意的事情，都需要特別小心，因為說不準(zhǔn)哪天就都會被人在網(wǎng)上捅出來……”

網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，降低服務(wù)成本

早在春秋國旅時期，王正華就意識到了科技的重要性。在其他同行依舊采用手工預(yù)訂時，春秋國旅耗資近2,000萬元、歷經(jīng)6年多時間建設(shè)網(wǎng)絡(luò)銷售體系。1998年，最高峰時春秋擁有4,000多個網(wǎng)絡(luò)代理。網(wǎng)絡(luò)平臺為春秋國旅的規(guī)模化擴張奠定了堅實的技術(shù)基礎(chǔ)。春秋航空成立后，王正華大膽依靠自己的IT力量，開發(fā)中航信的離港和銷售系統(tǒng)，并采用多種促銷手段鼓勵顧客進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)購票。目前，春秋航空80%的機票都是通過網(wǎng)絡(luò)銷售的，大大節(jié)約了春秋航空的銷售服務(wù)成本。

服務(wù)創(chuàng)新，降低銷售成本

作為“中國低價航空第一人”，王正華聽過許許多多反對和質(zhì)疑的聲音。多年的商海起伏中，這個所謂“低成本”的描述是否仍舊適合王正華和他所領(lǐng)導(dǎo)的春秋航空？在競爭激烈的市場業(yè)態(tài)下，如何能令春秋航空既保持低成本運營又爭取到消費者的青睞？

王正華說：“老外經(jīng)常講，要想盡一切辦法瘋狂地去降低成本。在上世紀(jì)70年代以前，大家都覺得坐飛機是有錢或者有權(quán)人的事情，但實際上，上世紀(jì)70年代以后，美國的西南航空公司已經(jīng)打破了這個局面，平民大眾也能乘飛機。要說低成本的積極意義，除了讓公司具有競爭優(yōu)勢，我們的根本出發(fā)點是想向美國西南航空公司學(xué)習(xí)，讓更多的平民大眾能夠坐得起飛機！”

低成本如何讓服務(wù)不打折？早在2006年，春秋航空就獲得了全民航“五率”（指：公司原因飛行事故征候萬時率、公司原因航班不正常率、旅客投訴萬人率、正班執(zhí)行率、基金繳納率）加權(quán)積分總評比第一名。說到個中秘密，王正華說：“票價打折，但是服務(wù)不打折，而且春秋的服務(wù)溫馨、創(chuàng)新。”空中演講服務(wù)、跪蹲式服務(wù)、挎籃銷售服務(wù)、客艙健身操等等獨具特色的服務(wù)項目，得到了廣大旅客的交口稱贊。差異化的創(chuàng)新服務(wù)，令春秋航空的旅客滿意率高達(dá)97%，旅客投訴萬人率居行業(yè)優(yōu)良水平。如此好的口碑，無疑又大大降低了銷售成本,讓人不得不佩服王正華和他所領(lǐng)導(dǎo)的春秋集團(tuán)的睿智。